Карта конфликтной ситуации в организации на примере ооо "мираж". Универсальная карта разрешения конфликта Составить интеллект карту по теме конфликтная ситуация

Основу конфликтных ситуаций на предприятии составляет столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от определенных факторов…

Причины конфликтов

В психологии конфликт определяется как связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей.

Таким образом, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликты могут быть:

• по источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые, деловые и личностные;
• по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные;
• по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, между сотрудниками - по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов;
• по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные;
• по формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности;
• по масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные;
• по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.

В самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных:

• трудовым процессом;
• психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.;
• личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме (рис. 1 ) и имеют в целом общие стадии развития :

• потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;
• перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);
• конфликтных действий;
• снятия или разрешения конфликта.

Рис 1. Схема развития конфликта

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру . В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели , субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Стратегии поведения

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.

Стиль конкуренции , соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

• исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
• обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;
• чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
• должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
• взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
• у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• основной целью является приобретение совместного опыта роботы;
• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса . Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
• удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
• вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения . Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

• источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
• знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
• у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
• хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
• пытаться решать проблему немедленно - опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
• подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
• у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

• важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
• предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
• считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
• осознаете, что правда не на вашей стороне;
• чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 2 ).

Рис 2. Карта конфликта

Из схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями. Рассмотрим пример карты конфликта (рис. 3 ).

Рис 3. Пример карты конфликта

Составление такой карты позволит:

• ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;
• создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
• конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;
• создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;
• выбрать новые пути разрешения конфликта.

Методы предупреждения и урегулирования конфликтов

К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
• баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
• выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;
• выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
• использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
• премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
• участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;
• систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);
• бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

• открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;
• привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
• использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
• применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
• использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
• моральное поощрение персонала;
• проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).

Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны - их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.

Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

• адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;
• открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:

• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;
• стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
• консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
• излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;
• определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» - часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

И наконец. Несмотря на то, что вы стараетесь строить свои взаимоотношения с другими людьми на принципах доброжелательности и гармонии, конфликты, увы, случаются. Поэтому очень важно обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы трудовые взаимоотношения не рвались с каждым конфликтом, а наоборот, развивались и крепли.

• Психология: личность и бизнес

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБЛАСТНОЙ

УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра: «социальных наук и государственного управления»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Конфликтология»

на тему: «Карта конфликтной ситуации в организации на примере ООО «Мираж»»

Студент 4 курса 41 учебной группы

Алексеев Василий Вячеславович

Ситуация в ООО « Мираж »

Отдел активных продаж организации состоит из 6 человек. Руководителем отдела является Семенова Екатерина Александровна - молодой женщина, лет 30, давно работающая в данной организации, не совсем успешно, но справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел не так давно (около полугода) поступил на работу новый сотрудник - Лукина Людмила Ивановна. - молодая, симпатичная женщина,ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела. Активная, легко влилась в коллектив, всегда проявляет инициативу, амбициозная.

Начальник отдела некоторое время по-дружески опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Лукиной причинам отношения резко ухудшились. Семенова. стала постоянно придираться к новенькой, стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Самохиной встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в дугой отдел?

Коллеги по работе внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Семенова достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

Составим карту данного конфликта (рис.1).

Рис.1. Пример карты конфликта

Участниками этого конфликта являются: Семенова, Лукина и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальницы и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис. 1

Делаем вывод об основе противоречий или предмете конфликта.

Предмет: серьёзные опасения Семеновой, в том, что возможно замещение его должностного места подчинённым сотрудником, в лице Лукиной (т.к. она, даже не смотря на то, что довольно новый сотрудник, отлично справляется со своими должностными обязанностями, а проявляемая инициатива, приносит свои положительные плоды, в работе не только организации, но и коллектива.), а также потеря репутации в лице подчиненных, из-за очень близких дружеских отношений с Лукиной, следственно опасение потери власти. Так же, Лукина не пересмотрела свои взгляды на работу, даже после довольно красноречивых намёков, со стороны начальника отдела.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, знают, что процесс управления конфликтами зависит от множества прочих факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп, факторы среды. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения, если их не учесть в управлении, то могут иногда свестись на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, члены коллектива, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.

Прочие факторы можно разделить на 3 группы:

1. Факторы, способствующие развитию негативных эмоций в отношениях сторон. К ним можно отнести конфликтогенные личностные особенности поведения (например, эгоистичность, агрессивность, педантичность, неприятные манеры, несовместимость манер, взглядов, культур, опыта и т.д.). В нашем примере это авторитарность, жесткость и критический настрой Семеновой, а у Лукиной принципиальность и отказ подчинения прямому начальнику, стремление к самостоятельному выполнению заданий.

2. Факторы, снижающие способность к логическому осмыслению содержания конфликта, т.е. почему они не обменялись своими взглядами на ситуацию и не поработали ее логически, определяя пути выхода из ситуации. У нас это отсутствие у Семеновой желания пускаться в дискуссии со своим подчиненным тем самым признать себя проигравшим, а у Лукиной- это выполнение своих обязанностей, миную прямого руководителя, и порой открыто показывая всем, что именно её способ решения проблемы, верен, тем самым попираю начальника в глазах всего отдела.

3. Типичные трудные ситуации в которых происходит столкновение (поведенческие факторы). В нашей ситуации это ситуации раздражения Семеновой, когда Лукина вносит инициативу в выполнение общих по форме для всех сотрудников заданий.

Дальнейшее разрешение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта, далее это работа по устранению предмета конфликта с учетом действий, блокирующих воздействие прочих факторов.

Разрешение становится возможным только при выполнении 3 условий, создающих возможность управления конфликтом:

1. Наличие объективного анализа конфликта

2. Способность к активному творческому воздействию на конфликт

3. Наличие ресурсов управления

Первое условие требует времени на его выполнение. Значит управление без анализа становится менее эффективным либо только создает видимость управления конфликтом, а на самом деле переводит конфликт в скрытое состояние, сохраняя его основу. Для повышения качества управления нельзя приступать к этому процессу, не выполняя исследования В этот период становится возможным только регулирование для ограничения динамики развития конфликта.

ситуация конфликт отношение начальник сотрудник

Регулирование конфликта в период исследования ситуации

В нашем примере мы видим, что Лукина при её опыте работы могла бы стать полезным сотрудником, но наметившаяся тенденция в поведении Семеновой может привести к ее увольнению. Мы приступаем к управлению. Семенову отличает авторитарность, жесткость и критический настрой, Лукину высокомерие, высокие амбиции, стремление к самостоятельному выполнению заданий. Чтобы они вместе стали более внимательными и учли особенности поведения друг друга, их взаимодействие надо упредить собеседованием об их психологических особенностях. Применяя приемы конструктивной критики с опорой на положительное, акцентируем их внимание на необходимость найти подход друг к другу с учетом их психологических особенностей. Посредник должен настроить их на следующие действия. Лукина должна быть подготовлена показать свое умение работать в паре с руководителем, уважение к опыту и статусу начальника, а потом обсудить с ней содержание ошибок, в превратной беседе, а Семенова, соответственно, к тому, чтобы поощрить стремление Лукиной к активной работе, и наладить работу в паре, перенимая опыт подчинённого.

В нашей ситуации должен состояться диалог между Семеновой и Лукиной, закрепляющий новые установки, которые были достигнуты с посредником. Учитывая их несовместимость, желательно итоговый разговор проводить в присутствии посредника, с учетом демонстрации своего желания идти на компромисс взамен на взаимоучет их собственных требований. А это для Семеновой - внимательное отношение к правилам выполнения работ для всех сотрудников, декларированные начальством, а у Лукиной - внимание начальницы или наставника к ее непониманию и возможность получения своевременных консультаций в корректной негрубой форме. В этом разговоре они обе должны очно устно закрепить правила общения в подобных ситуациях.

В нашем примере организационно-управленческие меры по предупреждению подобных конфликтов в организации выглядят так:

Семенова не провела работу по налаживанию отношений со своим подчинённым, и не сделал попыток налаживания совместной работы. Она могла либо сама выполнить обязанности наставника-консультанта, либо делегировать эти полномочия одному из сотрудников. Могла найти точку соприкосновения с Лукиной, обсудить её дальнейший карьерный рост в организации. Предупредительная работа по адаптации должна состоять из мер, содержащих социально-эмоциональную и профессиональную адаптацию.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие конфликта как скрытого или явного противоборства сторон. Поведение в конфликтной ситуации: отношение к инициатору конфликта, позитивная формулировка острой ситуации, эмоциональная выдержка. Выход из конфликта: насилие, разъединение, примирение.

презентация , добавлен 17.03.2016


Понятие, функции, классификация и причины конфликта. Группы работников по приверженности к конфликтам. Организационные, социо-культурные, психологические способы управления. Анализ ситуации, структурные методы и межличностные стили разрешения конфликтов.

курсовая работа , добавлен 19.04.2011


Анализ конкретной конфликтной ситуации в организации, социально-политической конфликтной ситуации в регионе. Сохранение трудового потенциала коллектива. Анализ систем трудовых отношений, конфликтов между руководителями предприятий и наемными работниками.

контрольная работа , добавлен 21.07.2009


Классификация видов конфликтов в организации, характеристика основных методов их разрешения. Анализ конфликтной ситуации на примере ОАО "Брестский молочный комбинат". Общая характеристика организации. Роль менеджера в решении конфликтной ситуации.

курсовая работа , добавлен 29.12.2014


Теоретические аспекты конфликта и его профилактики. Практическое использование методик профилактики конфликта. Анализ конкретной конфликтной ситуации в организации и пути ее предотвращения. Средства, которые позволят не допустить развитие конфликта.

курсовая работа , добавлен 13.01.2011


Описание методик и стратегических средств разрешения конфликтных ситуаций. Рационально- интуитивная модель овладения конфликтной ситуацией. Применение стратегий и методов для выработки модели поведения в конфликтной ситуации.

курсовая работа , добавлен 05.07.2007


Исследование природы и типов конфликтов в менеджменте. Определение их основных причин и механизмов управления конфликтной ситуацией. Анализ использования различных методов разрешения конфликта в ПАО "Ак Барс Банк", оптимизация конфликтной ситуации.

курсовая работа , добавлен 06.04.2019


Природа возникновения и пути разрешения конфликтной ситуации в трудовом коллективе ООО ЧОП "Полад". Наличие и вид конфликта на анализируемом предприятии. Разработка мероприятий, направленных на разрешение конфликта и расчет экономического эффекта.

дипломная работа , добавлен 04.08.2008


Общее определение конфликта, его типы и модели в коллективе. Типы поведения людей в конфликтной ситуации, действия руководителя при разрешении споров. Определение путей решения и выхода из конфликтных ситуаций в процессе реорганизации учреждения.

дипломная работа , добавлен 24.11.2012


Типы конфликта и причины его возникновения. Модель конфликтной ситуации и методы её разрешения. Эмпирическое исследование причин конфликта и стратегий поведения. Мероприятия по предотвращению конфликтов на примере торговой организации магазина "Ева".

Пример картографии конфликта как один из эффективных методов устранения причин конфликтной ситуации.

Из этой статьи вы узнаете:

• что представляет собой технология картографии конфликта;
• чем вызваны конфликты в организации;
• основные этапы и пример карты конфликта.

Такая интересная методика разрешения спорных ситуаций, как создание карты конфликта, востребована, поскольку дает возможность с максимальной объективностью определить причину конфликтного поведения личности или группы людей. На основе полученных данных можно подобрать наиболее подходящее решение для устранения проблемы. В целом данная технология предусматривает отображение на бумаге перечня потребностей каждого участника конфликтной ситуации и опасений, вызванных невозможностью реализовать данные потребности, с последующим анализом всей информации.

Конфликтные взаимоотношения внутри коллектива компании могут возникать по разным причинам. Это могут быть особенности организации трудового процесса, недовольство решениями руководства, личные антипатии, вызванные различиями в воспитании, уровне образования, материального обеспечения или просто психологической несовместимостью.

Распространенной причиной конфликтов на работе является неумение или нежелание сотрудников держать свои эмоции под контролем, что приводит к появлению агрессии. Зарождение спора начинается с формирования у участников противоположных точек зрения, что в дальнейшем приводит к возникновению конфликтных действий.

Этапы работы над картографией конфликта

Картография конфликта является многоэтапной задачей. Первым этапом создания карты конфликта является описание проблемы в общих чертах. В данном случае крайне важно выявить, что именно стало поводом для возникновения спора. На втором этапе следует указать конфликтующие стороны. Участниками конфликта могут быть не только отдельные люди, но и целые группы сотрудников и даже организации. Не являются редкостью инциденты, когда спор возникает внутри компании между отдельным лицом и остальными членами трудового коллектива.

Следующим пунктом картографии конфликтной ситуации является перечисление основных потребностей и опасений всех, кого коснулась данная проблема. Цель данного этапа заключается в выявлении истинных желаний каждого участника инцидента, а также тех причин, которыми обусловлено формирование той или иной позиции по отношению к своим оппонентам.

Для того чтобы конфликт разрешить, для начала его необходимо проанализировать, т.е.:

Понять, что же происходит;

Выяснить природу конфликта;

Разрешить конфликт.

X. Корнелиус и Ш. Фэйр предложили для этого использовать "карту конфликта»

Карта помогает нам увидеть и проанализировать то, на что можно было бы просто не обратить внимания. Люди, отправляясь путешествовать, обязательно берут с собой карту. Так же и в конфликте: карта поможет облегчить его разрешение.

Суть ее в следующем:

Определите проблему конфликта в общих чертах. Опишите проблему одной фразой. Не пытайтесь тут же найти выход, просто сфокусируйте свое внимание на самом главном. Старайтесь не выражать проблему в полярных терминах, это даст вам возможность рассмотреть варианты решения проблемы более широко.

Выясните, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

Определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта. Известно, что в любом конфликте зачастую происходит следующее: человек предъявляет одну проблему (либо ту, которая подвернулась под руки, либо ту, которая выглядит "красиво"), тогда как в глубине души проблема совершенно иная. Важно выяснить истинную мотивацию, которая стоит за позициями участников в этом вопросе. Люди хотят получить то, что удовлетворяет их потребности, и избегают того, что мешает этому.

Потребности. В широком смысле это все то, что важно для человека. Можно задать наводящий вопрос, который поможет определить потребность собеседника: "Вы считаете, что я должен сделать это и это. Что это вам даст?" Ответ на этот вопрос может дать информацию о невысказанных потребностях человека.

Опасения. Их тоже очень важно учитывать. Наши страхи носят как рациональный, так и иррациональный характер. Но от этого они не становятся менее значимыми. И когда вы признаете опасения, вы уже сможете с ними работать. Например, если человек говорит, что он не терпит неуважения, нежели то, что он нуждается в уважении. Так чего же боятся люди?

Унижения.

Провала.

Финансового краха.

Быть отвергнутым или нелюбимым.

Потерять контроль над ситуацией.

Одиночества.

Критики и осуждения.

Потерять работу.

Неспособности обеспечить свою жизнедеятельность и своей семьи.

Скучной работы.

Опасения, что придется начинать все сначала.

Перечислите потребности и опасения всех сторон. На этом этапе необходимо работать только с этими категориями, а не выдавать уже готовые ответы. Важно, чтобы ответы выявляли реальные нужды и опасения. Эту карту можно использовать как инструмент для работы с конфликтом. В любом случае конфликт значительно легче предупредить, нежели работать с ним. Подобные карты можно использовать:

При составлении планов;

При появлении трудностей на работе;

При подготовке к переговорам;

На совещаниях по планированию.

В любом случае карта позволяет увидеть реальные перспективы развития ситуации. Применяйте ее к актуальным ситуациям. Выявление проблемы помогает задуматься о ней и каким-то образом решить ее. Определите, какие потребности скрываются за требованиями людей. При работе с картой ищите "точки соприкосновения": общие интересы, общие потребности. Это как раз те факторы, которые могут стать в дальнейшем общей платформой.

Как известно, люди в конфликтной ситуации ведут себя по-разному. Ученые выявили шесть основных мотивов, с которыми люди вступают во взаимодействие:

1 Мотив максимизации общего выигрыша (или мотив кооперации).

2 Мотив максимизации собственного выигрыша (или индивидуализм).

3 Мотив максимизации относительного выигрыша (конкуренция).

4 Мотив максимизации выигрыша другого (альтруизм).

5 Мотив минимизации выигрыша другого (агрессия).

6 Мотив минимизации различий в выигрышах (равенство).

Если мотивы общения совпадают или естественно дополняют друг друга, то контакты таких людей будут наиболее успешны. Есть же заведомо "проигрышные", с точки зрения успешности общения, мотивы поведения. Здесь можно, безусловно, выделить агрессию и индивидуализм, которые игнорируют интересы партнера по общению. В соответствии с мотивами можно выделить особенности стратегии поведения.

Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит:

1 ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

2 создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

3 уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

4 создать атмосферу, позволяющую увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;

5 выбрать новые пути разрешения конфликта.

Но прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

Хотите ли благоприятного исхода;

Что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;

Как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;

Нужен ли посредник для разрешения конфликта;

В какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать собственные решения.

Состоит из 9 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник - Григорьева Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает . Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

Составим карту данного конфликта (рис.1).

Участниками этого конфликта являются: Спиридонова, Григорьева и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис. 1

Делаем вывод об основе противоречий или предмете конфликта.

Предмет: невозможность одновременного удовлетворения потребности Спиридоновой в уважении (т.к. она жестко реагировала на все попытки Григорьевой проявить самостоятельность в выполнении своих заданий не смотря на то, что все подходы в этом отделе определяла начальница) и потребности Григорьевой в самоактуализации (т.к. она продолжала проявлять самостоятельность, не смотря на жесткую оценку самостоятельности начальницей). Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально , знают, что процесс управления конфликтами зависит от множества прочих факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп, факторы среды. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения, если их не учесть в управлении, то могут иногда свестись на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, члены коллектива, служба управления персоналом , отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.

Прочие факторы можно разделить на 3 группы:

1. Факторы, способствующие развитию негативных эмоций в отношениях сторон. К ним можно отнести конфликтогенные личностные особенности поведения (например, эгоистичность, агрессивность, педантичность, неприятные манеры, несовместимость манер, взглядов, культур, опыта и т.д.). В нашем примере это авторитарность, жесткость и критический настрой Спиридоновой, а у Григорьевой невнимательность к указаниям начальницы, стремление к самостоятельному выполнению заданий.

2. Способность к активному творческому воздействию на конфликт

3. Наличие ресурсов управления

Первое условие требует времени на его выполнение. Значит управление без анализа становится менее эффективным либо только создает видимость управления конфликтом , а на самом деле переводит конфликт в скрытое состояние, сохраняя его основу. Для повышения качества управления нельзя приступать к этому процессу, не выполняя исследования В этот период становится возможным только регулирование для ограничения