Система управления затратами на предприятии. Прогрессивные методы управления затратами

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и содержание затрат предприятия. Система оперативного управленческого учета. Прямые и косвенные издержки производства. Методы калькулирования себестоимости продукции. Стратегическое управление затратами. Оценка использования затрат предприятия.

курсовая работа , добавлен 11.05.2012


Экономическое содержание издержек производства и себестоимости. Состав и классификация затрат. Характеристика систем управления затратами "стандарт-кост" и "директ-кост". Факторный анализ затрат по смете, себестоимости работ по калькуляционным статьям.

дипломная работа , добавлен 12.12.2013


Экономическая сущность затрат и их классификация для управления. Системы и функции управления затратами в современных условиях. Место контрольной функции в системе управления затратами. Исследование действующей системы управления затратами ТД "Иваново".

дипломная работа , добавлен 16.10.2010


Сущность и классификация затрат на предприятии. Система управления затратами для реализации целей управленческого учета. Калькулирование себестоимости продукции. Управление с помощью планирования, организации, координирования, стимулирования и контроля.

реферат , добавлен 11.04.2014


Функции, предмет и объекты управленческого учёта. Анализ процесса управления затратами на примере ООО "Авангард", предложения по совершенствованию с целью снижения затрат. Цели классификации затрат. Расчет показателей эффективности управления затратами.

дипломная работа , добавлен 27.11.2012


Сравнительный анализ систем управления затратами. Основные способы калькулирования: прямой расчет; суммирование затрат; исключение затрат; распределение затрат; нормативный. Определение рациональных пределов роста объема производства, цен и выручки.

контрольная работа , добавлен 26.07.2013


Сущность и содержание затрат. Анализ, планирование и контроль как функции управления затратами полиграфического предприятия. Значение экономии затрат. Оптимизация источников формирования затрат. Динамика, состав и структура себестоимости продукции.

курсовая работа , добавлен 28.04.2015


Основы управления текущими затратами. Классификация затрат на производство. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "АС Консалтинг". Анализ общей суммы затрат на оказание консалтинговых услуг. Оценка затрат по статьям калькуляции.

курсовая работа , добавлен 06.01.2015

Вся система управления затратами делится на несколько подсистем, каждая из которых несет свое функциональное значение.

Среди них выделяют:

1. Планирование. Может быть краткосрочным или текущим (на срок до года) и долгосрочным или перспективным (более года). Текущее планирование более точное.
2. Организация. Это процесс определения кто, когда, какими способами и на основе какой информации будет заниматься управлением затратами.
3. Учет. Необходимый элемент для подготовки данных с целью принятия экономически верных решений.
4. Координация и регулирование. Включает в себя сравнение плановых показателей с фактическими, определение отклонений и принятие мер по их ликвидации.
5. Контроль. Подразумевает обратную связь, направленную на коррекцию затратных статей посредством принятия управленческих решений.
6. Активизация и стимулирование . Включает в себя воздействие на участников производства с использованием моральных и материальных методов стимулирования с целью снижения затрат.

Эти функции возлагаются на соответствующие подразделения фирмы.

Этапы управления затратами

Весь процесс управления затратами на фирме можно поделить на несколько этапов:

1. Установка связи между функциями системы управления затратами и бюджетным управлением.
2. Перспективное планирование направлений снижения затрат.
3. Разработка мероприятий, цель которых – снижение расходов.
4. Внедрение разработанных мер по снижению статей расходов на фирме.

Объем затрат непосредственно участвует в определении эффективности финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

Правильное управление затратами на каждом этапе позволяет повысить рентабельность деятельности и сохранить конкурентоспособность.

Управление затратами в строительстве

В качестве примера можно рассмотреть, что включает управление затратами в строительстве. Планирование и учет затрат в строительной фирме целесообразно проводить по составу затрат, то есть по элементам и целевому назначению расходов.

Учет затрат будет включать:

• затраты на выплату заработной платы;
• материальные затраты на необходимые ресурсы;
• амортизацию ОС;
• отчисления на социальные нужды;
• другие затраты.

Все сведения о расходах будут группироваться по каждому элементу и отражаться на соответствующих счетах бухучета.

Так, к примеру, материальные затраты, которые списываются на обеспечение строительства объекта будут отражаться так:

Д-т 20 «Основное производство»

или Д-т 08 «Вложения во внеоборотные активы»

— К-т 10 «Материалы».

В дальнейшем после анализа затрат будут разрабатываться мероприятия и приниматься управленческие решения, направленные на снижение расходов.

Целью создания новых систем учета затрат является получение точной, оперативной и достоверной информации для оперативного контроля и анализа рентабельности отдельных видов продукции, процессов. Этим целям служит и общая система управления затратами (англ. Total Cost Management-TCM), призванная управлять всеми ресурсами и видами предприятия, в процессе которых эти ресурсы потребляются.

В системе ТСМ основная роль отводится разработке и внедрению особого метода учета затрат по видам деятельности: калькулированию на основе деятельности (англ. Activity – Based- Costing – ABC). Суть данного подхода состоит в следующем: эффективным направлением снижения затрат является ресурсосбережение. Управление затратами должно обеспечить их реальное снижение за счет сокращения деятельности, не создающей добавленной стоимости, и совершенствования деятельности ее создающей, т.е. повышающей ценность изделия.

Методологию системы АВС можно определить следующим образом:

В отличие от традиционных методов учета, базирующихся на положении о том, что выпускаемая продукция потребляет ресурсы, система АВС основана на принципе: продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы.

Для определения стоимости выявляются формирующие затраты факторы (так называемые кост-драйверы Cost drivers), которые связывают конкретные виды деятельности и соответствующие затраты, а также выступают мерилом деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу деятельности.

На основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяются между центрами производственной деятельности, а затем относят на конкретные изделия.

Для создания системы АВС хозяйственные операции разграничивают в зависимости от того, осуществляются они на уровне единицы изделия (обработка), или партии изделий (транспортировка, наладка оборудования и т.д.), или определенного вида продукции (поддержание технических условий производства, изменение проектной документации и т.п.), или производства в целом (управление, эксплуатация зданий). Далее выделяют переменные затраты (краткосрочные и долгосрочные) и определяют издержки, зависящие и не зависящие от объемов производства.

Краткосрочные переменные затраты относят на изделия пропорционально объему производства (материалы, заработная плата) и времени работы оборудования.

Затраты, которые в традиционных системах учета считаются постоянными, в системе АВС рассматриваются как долгосрочные переменные. Например, затраты, связанные с обслуживанием производства, созданием условий производства, изменяются пропорционально количеству партий изделий, количеству заказов и т. п.

Система АВС обеспечивает учет затрат по каждому виду продукции на каждом этапе производственного процесса. Она закладывает основу для управления затратами по производственным центрам, итогового анализа себестоимости конкретных изделий. Как показал опыт ее внедрения, достоверное определение себестоимости конкретных изделий значительно повышает объективность оценки рентабельности продукции. Дело в том, что традиционные методы распределения накладных расходов способны искажать рентабельность. Они не отражают роста затрат по продукции, производимой мелкими партиями, поскольку на них списывается меньшая доля накладных расходов. И наоборот, изделия, производимые в больших объемах, принимают на себя большую долю накладных расходов и получаются менее рентабельными.

Введение системы АВС также ведет к сокращению продолжительности производственного процесса в результате управления теми видами деятельности, которые не повышают ценности изделия (транспортировка, складирование, сортировка и т.п.).

В современных условиях для обеспечения эффективности деятельности компании необходимо применение системно ориентированного подхода в организации управленческого учета.

От эффективности системы управления затратами предприятия затрат зависят эффективность всей системы управления компанией и ее конкурентоспособность на рынке. В настоящее время получили распространение следующие системы управления затратами:

Рассмотрим современные системы управления затратами предприятия подробнее.

Standard costing

В начале 20 века в США, а затем и в Европе появилась система Standard costs, как метод предотвращения неоправданных затрат. Название системы в широком смысле подразумевает «себестоимость, установленную заранее». Основоположниками данной системы являются американские экономисты Г. Эмерсон, Д.Ч. Гаррисон, Т. Дауни, М.Х. Жебрак и др.

Специфика данной системы заключается в том, что в учете отражается не то, что произошло, а то, что должно произойти; учитывается не сущее, а должное, и обособленно отражаются возникшие отклонения. Основные принципы данной системы заключаются в следующем:

• все произведенные затраты в учете должны быть соотнесены со стандартами;
• отклонения, выявленные при сравнении фактических затрат со стандартами, должны быть расчленены по причинам.

Основная цель системы - выявление потерь и отклонений в прибыли компании.

В основе системы лежит предварительное (до начала производственного процесса) нормирование затрат. Величина затрат в предстоящем периоде рассчитывается, исходя из их достигнутого уровня и запланированного снижения. Выявляемые отклонения от установленных стандартных норм затрат подвергаются анализу для выяснения причин их возникновения. Это позволяет администрации оперативно управлять затратами на производство. Точное определение отклонений от установленных стандартов затрат способствует совершенствованию и самих стандартов затрат.

Достоинством системы Standard costs являются оперативное выявление и предотвращение негативных тенденций в процессе формирования затрат и прибыли организации.

Частичным аналогом данной системы учета затрат в отечественной практике является нормативный метод учета затрат. Его отличительной особенностью является то, что отечественный метод сосредоточен только на процессе производства продукции и не связан с ее реализацией. Это затрудняет определение цен продаж.

В ходе дальнейшего исторического развития систем управления затратами и прибылью произошла интеграция системы Standard costs и модели учета затрат по центрам ответственности. Так возник метод System in time (SIT) (точно во времени), основоположниками которого были Р.Д. Мак-Илхаттан, Р.А. Хауэлл, С.Р. Соуси.

Direct costing

Интенсивная модель развития хозяйствующего субъекта потребовала решения стратегических задач управления на базе четкого разделения затрат на прямые и косвенные, основные и накладные, переменные и постоянные, производственные и периодические затраты. В результате в 1936г. Д. Гаррисон создал систему Direct Costing Sistem (система учета прямых затрат).

В настоящее время принципы системы «Директ-костинг» несколько изменились. Важнейшим принципом группировки затрат является их зависимость от объемов производства (продаж), т.е. деление затрат на переменные и постоянные. Себестоимость продукции при этом планируется и учитывается только в части переменных затрат.

Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход, который является базой процесса оперативного управления ценами и ценообразованием. При этом методе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли организации.

Just-in-Time (JIT)

Сегодня производственные компании все более ориентированы на выпуск высококачественного и конкурентоспособного продукта при минимизации затрат на его производство. Данной стратегии соответствует японская система Just-in-Time (JIT) - Точно в срок.

Система управления затратами JIT появилась в середине 1970-х гг. в компании «Тойота».

Специфика метода заключается в том что, наличие товарно-материальных запасов рассматривается как негативный фактор, который сказывается на маневренности и конкурентоспособности предприятия, на нехватке финансовых ресурсов.

Метод Just-in-Time предусматривает снабжение производственных цехов малыми партиями, практическую ликвидацию незавершенного производства, минимизацию объема товарно-материальных запасов. При применении этого метода часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых.

В условиях применения метода JIT надежность выполнения заказа намного возрастает, поскольку значительно меньше времени отводится на закупку и хранение материалов. Сокращение цикла выполнения заказа и повышение надежности его исполнения также способствуют существенному уменьшению потребности в резервном запасе и достижению большей гибкости производства. При этом легко выявляются проблемы с качеством продукции и быстро вносятся коррективы в производственный процесс.

К основным преимуществам системы Just-in-Time относятся:

• минимизация вложений капитала в товарно-материальные запасы и затраты на обеспечение их сохранности;
• сокращение производственно-финансового цикла организации и, как результат, более оперативное реагирование на изменения конъюнктуры рынка, повышение оборачиваемости экономических ресурсов;
• повышение качества производства, продукта, труда, снижение производственных потерь, в том числе от брака;
• переход части косвенных затрат в разряд прямых повышает точность формирования себестоимости;
• упрощается система производственного учета затрат, в том числе процедуры распределения косвенных затрат.

В качестве недостатка системы Just-in-Time можно указать ее ориентирование на мелкосерийное (позаказное) или единичное производство. Базой для внедрения данной системы являются отлаженные партнерские отношения с поставщиками, подрядчиками, покупателями. Сбои в системе снабжения напрямую влияют на результативность и эффективность деятельности организации. В результате управленческие ориентиры в большей степени касаются сферы снабжения.

Activity based costing (ABC)

В результате поиска более эффективных инструментов управления затратами и прибылью появился метод учета затрат по функциям ABC (Activity Based Costing). Изначально ABC метод был ориентирован на повышение точности расчета себестоимости отдельных продуктов, но затем, со временем, преобразовался в эффективную модель управления бизнесом.

Специфично для данного метода, что все производство рассматривается как набор рабочих операций, функций. Определение перечня и последовательности работ на предприятии осуществляется путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие параллельно с расчетом потребления ресурсов.

Target costing

Родиной системы Target costing (в переводе с японского - усовершенствование маленькими шагами) считают Японию, в которой она появилась в 1960-х гг. На сегодняшний день она распространена по всему миру, в основном в компаниях, работающих в инновационных отраслях (автомобилестроение, машиностроение, электроника, компьютерные, цифровые технологии) и в сфере обслуживания.

Идея, положенная в основу концепции «Таргет-костинг», несложна и революционна одновременно. Японские менеджеры просто вывернули наизнанку традиционную формулу ценообразования: Себестоимость + Прибыль = Цена , которая в данной концепции трансформировалась в равенство: Цена - Прибыль = Себестоимость.

Система Target costing в отличие от традиционных предусматривает расчет себестоимости продукта исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Для определения целевой себестоимости продукции (услуги) желаемая величина прибыли организации вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее все участники производственного процесса - от менеджера до простого рабочего - трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить продукт, соответствующий целевой себестоимости.

Н. Смирнова утверждает, что Target costing позволяет избежать проблем снижения качества продукции и ее потребительской ценности для покупателя в условиях реализации стратегии снижения затрат и себестоимости.

Kaizen costing

Прямым продолжением и неотъемлемой частью «Таргет-костинга» является Kaizen costing - система непрерывного оперативного контроля над уровнем затрат, небольших улучшений, приводящих в итоге к грандиозным результатам. При этом обе системы имеют одинаковую задачу: достижение целевой себестоимости.

Однако реализуется данная задача в первом случае (таргет-костинг) на этапе проектирования нового продукта, во втором (кайзен-костинг) - на этапе производства.

Разница между сметной и целевой себестоимостью должна быть максимально уменьшена на стадии проектирования изделия, для чего проводится анализ дрифтинг-затрат (анализ влияния каждой статьи расходов на себестоимость изделия) и поиск вариантов их снижения.

Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой себестоимостью составляет не более 5%, то принимается решение о начале производства такого продукта с расчетом на то, что это расхождение будет ликвидировано в процессе производства посредством «кайзен-костинга». Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется кайзен-задачей, которая касается всего персонала организации: от производственных рабочих до управляющих. Она ставится как на уровне каждого продукта, так и на уровне предприятия в целом.

Benchmarking

Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов (Benchmarking) заключается в выявлении отставаний по ключевым позициям при выпуске продукции предприятия в сравнении с лучшими аналогами, доступными на рынке, а также в выявлении причин этих отставаний, в изыскании возможностей достижения характеристик и показателей качества лучших образцов. Основой использования этой методики является обязательное наличие сравнительной базы, что сопряжено с определенными трудностями, учитывая реалии конкурентной борьбы .

Данный метод имеет следующие разновидности:

Best practice - сравнение эффективности деятельности компании с лидерами мирового производства в различных видах экономической деятельности для поиска наилучшей практики работы;

Best in class - сравнение фирмы с ведущими конкурентами в данном виде экономической деятельности;

Best of best - сравнение отдельных внутренних процессов с показателями лучших фирм.

Проблемы применения метода Benchmarking стали особо актуальными в условиях жесткой конкуренции и развития конкурентной бизнес-разведки. Изучению методологии Benchmarking и решению данных проблем посвящены труды многих зарубежных и отечественных ученых, в частности О.В. Алексеевой, И.М. Волкова, Ю.П. Воронова , Д.А. Волошина, И.Н. Иванова , О.Е. Николаевой, Т.В. Шишковой и др.

Методу Benchmarking присущи изначальный анализ внутренней среды компании, определение узких мест в управленческих, производственных, коммерческих процессах, а затем поиск у конкурентов и представителей смежных видов экономической деятельности лучших практик «расшивки» узких мест .

В качестве объектов для анализа и сравнения могут выступать производственные процессы, инновационная деятельность, технические решения, система мотивации труда и т.д. В состав показателей, характеризующих деятельность организации и ее конкурентов, входят затраты, себестоимость, цена, прибыль, рентабельность и пр. Более целесообразно проводить сравнение по факторным показателям - объектам стратегического контроля и управления: затраты, себестоимость, цена, качество продукта и др.

Life cycle costing (LCC)

Концепция управления затратами жизненного цикла (Life cycle costing, LCC) заключается в определении стоимости полного жизненного цикла изделия: от проектирования до снятия с производства.

Жизненный цикл - концепция, согласно которой экономические блага, представляющие материальные активы, имеют собственный период существования.

Важнейшим принципом этого метода являются прогноз и управление затратами на производство изделия на стадии его проектирования .

Началом жизненного цикла служит момент появления возможности использования экономического блага для удовлетворения потребности. Окончанием жизненного цикла является момент исчерпания полезности, полного потребления экономического блага. При этом различают жизненный цикл продукта, проекта, организации .

Основными предпосылками появления этой методики являются: сокращение жизненного цикла изделий, увеличение стоимости подготовки производства и начала выпуска изделий, практически полное определение финансовых показателей (затрат и доходов) на стадии проектирования.

При данном методе необходимым элементом классификации затрат является их группировка по стадиям жизненного цикла:

• стадия разработки нового продукта;
• стадия выведения продукта на рынок (внедрения);
• стадия роста;
• стадия зрелости;
• стадия упадка.

Стадии жизненного цикла продукта специфичны и накладывают отпечаток на процесс формирования затрат и прибыли. Прослеживается влияние стадий жизненного цикла продукта на уровень затрат, их состав, структуру, целевое назначение, степень эффективности.

Планирование в разрезе стадий жизненного цикла продукта позволяет более точно спрогнозировать основные рабочие операции и соответствующие им затраты.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА)

Одним из распространенных методов, используемых при принятии решений по управлению затратами, является функционально-стоимостный анализ (ФСА), который направлен на минимизацию затрат при сохранении качественных показателей и показателей назначения продукции .

Функционально-стоимостный анализ - метод системного исследования объекта (изделия, процесса, организационной структуры), направленный на повышение эффективности использования материальных и трудовых ресурсов .

Элементом ФСА является анализ затрат на основе потребительской стоимости, цель которого - экономическое обоснование затрат по функциям объекта, т.е. оптимизация соотношения между потребительскими свойствами объекта и затратами на его разработку.

Список литературы:

1. Абдукаримов И.Т., Абдукаримова Л.Г. Оценка и анализ производственных затрат и их роль в эффективном управлении предпринимательской деятельностью // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. №4.
2. Воронов Ю.П. Бенчмаркинг в конкурентной разведке // Технологии разведки для бизнеса.
3. Иванов И.Н., Фукова Д.Ю. Конкурентный анализ. Бенчмаркинг // Экономический анализ: теория и практика, 2009. №22.
4. Лапуста М.Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха .
5. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия: 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2011.
6. Смирнова Н. Таргет-костинг позволяет управлять себестоимостью // Консультант. 2006. №7.
7. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.
8. Усатова Л.В. Организация современного управленческого учета на промышленном предприятии с применением зарубежных методик учета затрат // Управленческий учет. 2008. №7.

Целью создания новых систем учета затрат является получение точной, оперативной и достоверной информа­ции для оперативного контроля и анализа рентабельности отдельных видов продукции, процессов. Этим целям слу­жит и общая система управления затратами (англ. Total Cost Management, сокращенно - ТСМ), призванная уп­равлять всеми ресурсами и видами деятельности предпри­ятия, в процессе которых эти ресурсы потребляются.

В системе ТСМ основная роль отводится разработке и внедрению особого метода учета затрат по видам деятель­ности - калькулированию на основе деятельности (англ. Activity-Based-Costing, сокращенно - ABC). Суть данного подхода состоит в следующем: эффективным направлением снижения затрат является ресурсосбережение. Управление затратами должно обеспечить их реальное снижение за счет сокращения деятельности, не создающей добавленной сто­имости, и совершенствования деятельности ее создающей, т.е. повышающей ценность изделия.

Коротко методологию системы ABC можно определить следующим образом:

В отличие от традиционных методов учета, базирующихся на положении о том, что выпускаемая продукция потребляет ресурсы, система ABC основана на принципе: продукция потребляет виды деятельности, а производствен­ная деятельность потребляет ресурсы;

Для определения стоимости выявляются формирую­щие затраты факторы (так называемые кост-драйверы -от англ, cost drivers), которые связывают конкретные виды деятельности и соответствующие затраты, а также высту­пают мерилом деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу деятельности;

На основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяют между центрами производственной деятель­ности, а затем относят на конкретные изделия.

Для создания системы ABC хозяйственные операции разграничивают в зависимости от того, осуществляются они на уровне единицы изделия (обработка), или партии изделий (транспортировка, наладка оборудования и т.п.), или определенного вида продукции (поддержание техни­ческих условий производства, изменение проектной доку­ментации и т.п.), или производства в целом (управление, эксплуатация зданий и т.п.). Далее выделяют переменные затраты (краткосрочные и долгосрочные) и определяют издержки, зависящие и не зависящие от объемов произ­водства.

Краткосрочные переменные затраты относят на изде­лие пропорционально объему производства (материалы, заработная плата) и времени работы оборудования.

Затраты, которые в традиционных системах учета счи­таются постоянными, в системе ABC рассматриваются как долгосрочные переменные. Например, затраты, связан­ные с обслуживанием производства, созданием условий производства, изменяются пропорционально количеству партий изделий, количеству заказов и т.п.

Система ABC обеспечивает учет затрат по каждому виду продукции на каждом этапе производственного процесса. Она закладывает основу для управления затратами по про­изводственным центрам, итогового анализа себестоимос­ти конкретных изделий. Как показал опыт ее внедрения, достоверное определение себестоимости конкретных из­делий значительно повышает объективность оценки рен­табельности продукции. Дело в том, что традиционные методы распределения накладных расходов способны ис­кажать рентабельность. Они не отражают роста затрат по продукции, производимой мелкими партиями, поскольку на них списывается меньшая доля накладных расходов. И наоборот, изделия, производимые в больших объемах, при­нимают на себя большую долю накладных расходов и по­лучаются менее рентабельными.

Введение системы ABC также ведет к сокращению продолжительности производственного процесса в резуль­тате управления теми видами деятельности, которые не повышают ценности изделия (транспортировка, складиро­вание, сортировка и т.п.).