Конфликтология (учебное пособие). Управление межгрупповыми конфликтами

УПРАВЛЕНИЕ И ЭКОНОМИКА

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ

КОНФЛИКТАМИ

А.А. ВОРОНОВ, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента E-mail: [email protected] А.Р. МУРАТОВА, кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры экономики и менеджмента E-mail: [email protected] Краснодарский кооперативный институт

В статье представлены авторская стратегия управления трудовыми конфликтами в организации и алгоритм внедрения предложений в стратегию управления конкретной хозяйствующей единицы. Проведена оценка эффективности реализации стратегии управления трудовыми конфликтами на микроуровне, описана методика проведения оценки на основе расчета ряда агрегатных индексов. Построены графики, иллюстрирующие динамику рассчитанных показателей. Сформулированы выводы об эффективности стратегии, намечены пути ее совершенствования.

Ключевые слова: стратегия, трудовой конфликт, протестная активность, противоречия, уровень корпоративной культуры, переговорная практика.

Переходный этап развития российской экономики сопровождается интенсивными экономическими, социальными, политическими и духовными преобразованиями, которые изменяют характер общественных отношений. В условиях глобализации в России наблюдается обострение социальных противоречий и увеличивается рост конфликтов.

В рыночной экономической системе интересы работодателей и наемных работников по своей сути различны. Наемный работник является собственником своей рабочей силы, реализуя которую на рынке труда, получает плату за труд от предпринимателя, обладающего правом собственности на средства производства. Воспроизводственная функция заработной платы проявляется в обеспечении нормальных условий для воспроизводства рабочей силы. Кроме того, заработная плата является основным источником дохода рабочего и дохода его семьи, поэтому работник заинтересован в ее увеличении. Для работодателя заработная плата наемных работников - это одна из статей его издержек, сокращение которых позволяет ему увеличить свою прибыль.

Конфликт является реальным и объективным проявлением противоречий, постоянно существующих в жизни людей, так как без них невозможно развитие ни отдельного человека, ни групп людей, ни общества в целом . Однако нельзя забывать деструктивные последствия развития трудовых конфликтов. Зачастую конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения

стрессовых ситуаций в процессе трудовой деятельности .

Предметом социального конфликта являются те противоречия, которые возникают между сторонами конфликта и которые они пытаются разрешить посредством противоборства. В условиях рыночной экономики различие целей составляет природу взаимоотношений между собственниками капитала и рабочей силы. В результате противоречий в социально-трудовой сфере порождаются разногласия, которые составляют предмет трудовых споров. В отличие от предмета конфликта, выражающегося в противоречиях между сторонами конфликта, которые они пытаются разрешить посредством противоборства, объект конфликта - это часть реальности, в которую вовлечены его субъекты.

Трудовой конфликт отличается от других типов конфликтов в организации не только своим специфическим предметом, но и субъектным составом. Сторонами конфликта данного типа всегда является работник или группа работников, с одной стороны, и администрация, с другой. Государство в трудовых конфликтах выступает как работодатель, а профсоюзные и иные общественные организации - как представители работника или группы работников. Иногда межличностный конфликт в организации, участниками которого выступают работник и представитель администрации, представляют как трудовой конфликт. Необходимо тщательным образом выявлять и анализировать причины конфликта.

Система социального партнерства направлена на борьбу с системными причинами и позволяет снизить интенсивность и масштабы смешанных причин. Использование инструментов социального партнерства в управлении конфликтом позволяет урегулировать не только конкретный конфликт, но и создает условия для снижения риска возобновления или появления предпосылок для развития новых конфликтов в организации, сфере экономики, регионе, стране. Основные принципы формирования социального партнерства на современном этапе заимствованы из практики развитых стран. Однако нет единой модели социального партнерства. Институт социально-экономического партнерства в настоящее время в России находится в стадии становления, но именно он должен выступить в качестве консолидирующего фактора в отношениях между бизнесом и государством .

К факторам, тормозящим укрепление социального партнерства в России, можно отнести не-

достаточную институциональную оформленность его субъектов, слабую социальную ответственность сторон партнерских отношений, неразвитость системы корпоративной этики и культуры большинства хозяйствующих субъектов, правовой нигилизм и бездействие профсоюзов в отношении информирования работников об их трудовых правах, зависимость некоторых профсоюзов от работодателя и др.

Ускорение процесса становления социального государства и конструктивное регулирование социально-трудовых отношений повлекут за собой укрепление национальной экономики и политической системы.

Безусловно, система социального партнерства не ограничена борьбой с трудовыми конфликтами, это система отношений и мероприятий, обеспечивающих достижение баланса интересов работодателей, наемных работников и государства. Однако нельзя забывать, что предпосылки формирования системы социального партнерства на Западе появились в результате давления рабочих масс, а достижение баланса целей и его поддержание возможны только при условии недопущения трудовых конфликтов либо максимального снижения их негативных последствий. Социальное партнерство отражает исторически обусловленный компромисс интересов главных субъектов экономических процессов .

В ближайшие годы российская экономика будет функционировать в более сложных условиях стабилизации цен на нефть и умеренных потоков капитала на формирующиеся рынки. С учетом этого в России необходимо выработать и реализовать новую модель развития, предполагающую опору не на расширение спроса за счет внешних источников, а на активизацию инвестиционного процесса, улучшение условий ведения бизнеса, модернизацию экономики и подготовку перехода к инновационному развитию. Следовательно, обязательное условие дальнейшего развития экономики - это радикальное совершенствование институтов .

Использование инструментов социального партнерства в управлении развитием трудовых конфликтов, особенно на ранних стадиях развития, для устранения системных причин их возникновения позволит:

1) разрешить противоречия в социально-трудовой сфере;

2) исключить возможность возобновления конфликтов путем устранения системных причин;

3) обеспечить дальнейшее взаимодействие участников социально-трудовых отношений на основе конструктивного сотрудничества;

4) создать условия для дальнейшего развития самой системы социального партнерства;

5) повысить конкурентоспособность национальной экономики путем развития человеческого потенциала и создания условий для перспективного развития бизнеса, основанного на принципе социальной справедливости.

Для эффективного управления трудовыми конфликтами необходима комплексная стратегия развития системы управления организацией, развития социального партнерства на всех уровнях и совершенствования правовой базы в вопросах регулирования трудовых отношений. В научной литературе отмечается, что в понимании стратегического планирования необходимо избежать двух крайностей: с одной стороны, понимания стратегического плана как обычного срочного плана, все особенности которого связаны исключительно с большим временным сроком (т.е. обычного долгосрочного плана), а с другой стороны, сведения стратегического плана к набору нечетко, лишь качественно охарактеризованных направлений социально-экономического развития без указания каких-либо конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей .

В результате научно-исследовательского поиска по совершенствованию системы управления персоналом коммерческой организации были сформулированы предложения по формированию стратегии управления социально-трудовыми конфликтами на корпоративном уровне с использованием инструментов социального партнерства . Предложения успешно внедрены и используются в процессе управления организацией ООО «МАГИК» г. Краснодара.

Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение взаимосвязанных задач: анализа конфликтной ситуации, определения целей, разработки стратегий достижения целей, внедрения и реализации стратегий, оценки результатов. Применение стратегического подхода к процессу управления трудовыми конфликтами требует определенных условий. Например, Д.П. Зеркин относит к таковым:

Объективное понимание конфликта как реальности;

Признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы;

Наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций .

К этому списку хотелось бы добавить определенную долю внутренней социальной ответственности организации. В компаниях, не соблюдающих норм, установленных законодательством, оговоренных в трудовом и коллективном договорах, постоянно будут иметь место неуправляемые трудовые конфликты. Поэтому социальная ответственность организации является необходимым условием для внедрения стратегий управления трудовыми конфликтами на микроуровне, при этом чем больше доля социальной ответственности, тем продуктивнее будет реализация данной стратегии. Для повышения уровня социальной ответственности бизнеса в 2010 г. было принято решение о проведении один раз в два года краевого конкурса «Лучший коллективный договор Краснодарского края». Также проводится региональный этап Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности»1.

На региональном уровне в системе социального партнерства большое значение приобретают отраслевые соглашения, сторонами которых, как правило, являются объединения работодателей, краевые территориальные органы профсоюзов и в отдельных случаях - департаменты края. Например, одной из сторон Отраслевого соглашения по строительству и промышленности строительных материалов Краснодарского края на 2013-2016 годы является Департамент строительства Краснодарского края.

Разрешение имеющихся противоречий,

Формирование благоприятного микроклимата в коллективе,

Предупреждение трудовых конфликтов.

Соответственно, разработка, внедрение и

оценка его результативности будут осуществляться по этим направлениям. Разработка мероприятий по управлению трудовыми конфликтами и выбор соответствующих инструментов осуществлялись в соответствии с поставленными целями (табл. 1).

"Аналитическая информация о развитии социального партнерства в субъектах Российской Федерации по итогам 2010 г. URL: ohranatruda.ru/news/files/informatciya1.pdf.

Таблица 1

Цели Задачи Инструменты Мероприятия

Стратегические (долгосрочные) Снижение уровня протестной активности персонала. Формирование партнерских отношений в коллективе Коллективные переговоры. Коллективный договор Корпоративная социальная ответственно сть. Инвестиции в человеческий капитал Подготовка проекта и заключение коллективного договора. Разработка программ обучения и повышения квалификации сотрудников. Подготовка проекта «кодекса корпоративной культуры». Осуществление контроля за исполнением договорных обязательств

Среднесрочные Снижение интенсивности и масштабов трудовых конфликтов. Оценка эффективности мероприятий по урегулированию конфликта Коллективные переговоры. Корпоративная социальная ответственность. Анкетирование, опросы и проведение тренингов для выявления протестных настроений и конфликтных ситуаций. Программы развития персонала Ведение переговоров по урегулированию и профилактике трудовых споров. Подготовка и внедрение программ повышения профессиональной этики и корпоративной культуры. Внедрение программ обучения и повышения квалификации сотрудников

Краткосрочные Разрешение (урегулирование) конфликтов. Устранение ситуационных причин возникновения трудовых конфликтов. Ликвидация последствий трудовых конфликтов Коллективные переговоры. Программы развития персонала. Программы снижения социально-трудовых противоречий Ведение переговоров по урегулированию и профилактике трудовых споров. Организация мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры. Привлечение бизнес-тренеров для формирования благоприятного микроклимата в коллективе

Для оценки эффективности и результативности от внедрения предложенной стратегии были выбраны несколько показателей, измеряющихся на количественном уровне. В их числе - агрегатный индекс «Уровень протестной активности», рассчитанный на основе данных, полученных в ходе ежемесячного опроса сотрудников фирмы в течение оценочного этапа реализации предложений.

Методика расчета индекса «Уровень протестной активности». Индекс измеряется в пунктах от 0 до 100. Значение индекса менее 50 пунктов указывает на преобладание положительных ответов или позитивных оценок, значение индекса менее 50 пунктов - на преобладание отрицательных ответов и негативных оценок в ответах респондентов. Значение 50 пунктов достигается при сбалансированности между положительными и отрицательными ответами и при ответе 50% на третий вопрос.

Данный индекс является агрегатным, так как строится на основе нескольких показателей, а именно ответов респондентов на пять вопросов:

1) Замечали ли Вы в течение последнего месяца протестные настроения в коллективе?

2) Как Вы думаете, в последний месяц готовность ваших коллег вступить в конфликт с администрацией растет или снижается?

3) Вы лично испытываете недовольство и склонны к конфликту?

4) Если на следующей неделе состоится акция протеста, Вы примете в ней участие?

5) Как Вы считаете, какой процент сотрудников на сегодняшний день готов вступить в конфликт с администрацией (например, высказать недовольство)?

По каждому из первых 4 вопросов строится диффузный индекс. За каждый положительный ответ присваивается 100 баллов, за каждый отрицательный - 0 баллов. По 5-му вопросу приписывается число баллов, равное названному проценту. Результат усредняется по всем респондентам, а итоговый индекс «Уровень протестной активности» определяется путем сложения индексов всех вопросов и делением на 5.

Элементы стратегии управления социально-трудовыми конфликтами начали внедряться с 01.06.2012 для оценки эффективности от внедрения предложений. Первый опрос с целью сбора данных для расчета оценочных показателей был проведен до начала реализации стратегии 25 мая с выборкой 86 чел. Далее опросы повторялись ежемесячно в период с 25 по 26-е число с мая по октябрь 2012 г. включительно. В результате авторами была состав-

лена динамика уровня протестнои активности в организации, представленная на рис. 1.

Подъем уровня протестной активности в коллективе, наблюдающийся в первые месяцы реализации стратегии управления трудовыми конфликтами с пиком в августе 2012 г., является нормальной реакцией трудового коллектива на внедрение инноваций, в основе которой лежат психофизиологические особенности, однако при разработке теоретической модели стратегий этот факт авторами не был учтен. Поэтому необходима некоторая ее корректировка, а именно: внедрение адаптационных мероприятий на начальном этапе внедрения стратегии. Среди таких мероприятий можно выделить:

1) широкое распространение необходимой информации о предстоящих изменениях;

2) привлечение широкого круга сотрудников к процессу внедрения изменений, это вызовет чувство ответственности каждого участника за результат;

3) проведение при необходимости кадровых перестановок.

Административное давление в результате нововведений выступает одним из методов адаптации коллектива к изменениям. Однако авторы считают этот метод деструктивным, лежащим за рамками партнерских отношений, ввиду чего неприемлемым для эффективного управления персоналом.

Снижение уровня протестной активности после окончания периода адаптации сотрудников фирмы к происходящим изменениям говорит о положительной тенденции управленческих процессов и доказывает эффективность предложенных изменений. Авторы считают, что в дальнейшем темпы снижения уровня протестной активности сократятся и стабилизируются на определенном уровне, для

Рис. 1. Динамика уровня протестной активности в коллективе ООО «МАГИК» в 2012 г

поддержания которого нужно проводить контроль за состоянием индекса «Уровень протестного настроения» и при необходимости корректировать кратко- и среднесрочные мероприятия в соответствии с выделенными целями и поставленными задачами.

Для оценки изменения уровня корпоративной культуры рассчитан агрегатный индекс «Уровень корпоративной культуры» на основе данных, полученных в ходе ежемесячных опросов коллектива.

Методика расчета индекса «Уровень корпоративной культуры». Индекс измеряется в пунктах от 0 до 100. Значение индекса менее 50 пунктов указывает на преобладание позитивных оценок, значение менее 50 пунктов - на преобладание негативных оценок в ответах респондентов. Данный индекс является агрегатным, так как строится на основе нескольких показателей, а именно ответов респондентов на три вопроса:

1) Вы считаете уровень корпоративной культуры в организации высоким или низким?

2) Как Вы думаете, в последний месяц внутрифирменные отношения улучшились или ухудшились?

По каждому из первых двух вопросов строится диффузный индекс. За ответы «высокий», «улучшились» присваивается по 100 баллов за каждый, за ответы «низкий» и «ухудшились» - 0 баллов, за ответы «средний» и «не изменились» - 50 баллов. По третьему вопросу приписывается число баллов, равное названному числу баллов респондентами, умноженное на 10. Результат усредняется по всем респондентам, а итоговый индекс «Уровень корпоративной культуры» определяется путем сложения индексов всех вопросов и делением на 3.

Опрос сотрудников для сбора данных и расчета числового показателя осуществлялся аналогично опросу об уровне протестной активности с выборкой 86 чел. В результате авторами была составлена динамика уровня корпоративной культуры в организации, представленная на рис. 2.

Высокий темп роста индекса «Уровень корпоративной культуры» говорит об эффективности проводимых мероприятий по фор-

Сентябрь Октябрь

о к и к н й Л о с

мированию и развитию корпоративной культуры предприятия, а также об их положительной оценке персоналом организации и готовности коллектива к активному участию в развитии корпоративных норм и правил.

Для дополнения полученных числовых показателей качественными характеристиками приведем результаты опроса сотрудников на предмет их отношения к переменам в системе управления организацией (табл. 2). Анкетирование сотрудников проводилось в 2 этапа - до начала внедрения стратегических действий и по истечении 5 мес. реализации проекта. Анкета включала в себя 5 вопросов с закрытыми вариантами ответов.

Анализ полученных данных в ходе опроса персонала до начала реализации изменений в управлении и на момент оценки их результативности показывает, что большинство сотрудников ощутили результативность проводимых мероприятий. Количество положительно оценивающих отношения между трудовым коллективом и администрацией выросло с 24,4% до 36,1%, так же, как и количество сотрудников, которые считают возможным ведение диалога трудового коллектива с представителями руководства (с 40,7% до 55,8%). Следует обратить внимание, что процент желающих сменить работу остается практически на неизменно высоком уровне. Авторы предлагают внедрить программы

Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь

Рис. 2. Динамика уровня корпоративной культуры в коллективе ООО «МАГИК» в 2012 г.

дополнительных социальных гарантий, что поможет обеспечить постоянство кадров и предотвратить текучесть квалифицированных сотрудников. В целях уточнения причин неудовлетворенности сотрудников работой в организации был задан и дополнительный вопрос: «Что не удовлетворяет вас в работе фирмы?». Возможность ответа на поставленный вопрос была ограничена выбором только одного варианта ответа (рис. 3). 13,3% респондентов отметили дискомфортный психологический климат, 17,3% сотрудников не устраивает высокая интенсивность труда, среди других ответов - отсутствие перспектив карьерного роста (26,3%), низкая заработная плата (25,6%), несоответствие режимов труда и отдыха (17,5%).

Первостепенными причинами респонденты называют причины уровня оплаты труда и отсутствие

Таблица 2

Отношение сотрудников к изменениям в системе управления в 2012 г. в % к общему числу опрошенных

Вопрос Скорее да Скорее нет Затрудняюсь ответить Скорее да Скорее нет Затрудняюсь ответить

1. Чувствуете ли Вы перемены в 17,5 55,8 26,7 80,2 3,5 16,3

системе управления?

2. Считаете ли Вы отношения 24,4 40,7 34,9 36,1 30,2 33,7

между администрацией Вашей

фирмы и трудовым коллективом благоприятными?

3. Как Вы считаете, участвует ли 12,7 73,3 14 16,2 55,8 28

коллектив в принятии управлен-

ческих решений?

4. По Вашему мнению, возможен 40,7 17,4 41,9 55,8 12,8 31,4

ли диалог между администраций и

трудовым коллективом?

5. При благоприятной возможнос- 39,5 8,2 52,3 34,9 9,3 55,8

ти поменяли бы Вы место работы?

перспектив карьерного роста, в связи с чем можно сделать вывод, что желание поменять место работы при благоприятной возможности вызвано скорее внешними факторами, чем элементами системы управления. Несмотря на это, следует обратить внимание на недовольство высокой интенсивностью труда и несоответствие режимов труда и отдыха.

Несмотря на готовность руководства ООО «МАГИК» к развитию переговорной практики, низкий процент сотрудников, отмечающих участие в принятии управленческих решений, говорит о неэффективности этого направления стратегии и требует дополнительных мер.

В целом реализация стратегии управления социально-трудовыми конфликтами на предприятии, в основу которой положены предложения, сформулированные в ходе исследования, считается успешно реализуемой, однако необходима оценка ее эффективности и по истечении большего временного периода, так как ее основные цели и задачи имеют стратегическую направленность.

Для формирования эффективной системы управления социально-трудовыми конфликтами предлагаемые способы развития системы социального партнерства на корпоративном уровне выступают дополнением к разработанной и представленной авторами в предыдущей публикации на тему регулирования социально-трудовых отношений системе развития социального партнерства на региональном уровне .

Стратегический подход к управлению персоналом организации и трудовыми конфликтами, а также развитие партнерских отношений позволят выйти российским компаниям на более высокий и цивилизованный уровень системы управления персоналом и менеджмента организации в целом. Игнорирование ситуационных причин, формирующих социально-трудовые противоречия, повлечет за собой развитие конфликтных ситуаций, разрушение партнерских отношений между администрацией и коллективом, что, несомненно, приведет к снижению результативности труда, сбоям в работе фирмы и снижению ее конкурентоспособности.

Список литературы

1. Бамбаева Н.Я. Методика разработки и реализации стратегического плана социально-

Рис. 3. Причины неудовлетворенности персонала работой в организации:

1 - высокая интенсивность труда; 2 - дискомфортный психологический климат; 3 - отсутствие перспектив карьерного роста; 4 - низкая заработная плата; 5 - несоответствие режимов труда и отдыха

экономического развития территории // Региональная экономика: теория и практика. 2006. № 7. С. 20-24.

2. Воронов А.А., Муратова А.Р. Направления развития социального партнерства как механизма разрешения трудовых конфликтов // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2013. № 14. С.2-9.

3. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: курс лекций. Ростов-на-Дону: Феникс. 1998. 480 с.

4. Кудрин А. Последствия кризиса и перспективы социально-экономического развития России // Вопросы экономики. 2011. № 3. C. 4-18.

5. Лазаренко А.Л, Кузнецова И.В. Социально-экономическое партнерство в России и перспективы его развития // Региональная экономика: теория и практика. 2008. № 20. C. 2-7.

6. Муратова А.Р. Разрешение социально-трудовых противоречий через систему социального партнерства // Региональная экономика: теория и практика. 2012. № 42. С. 8-13.

7. Нехода Е.В. Социальное развитие человека и изменение представлений о субъекте труда в системе трудовых отношений // Вестник Томского государственного университета. 2008. № 3. С.23-45.

8. Панина Е.С. Трудовые конфликты на предприятиях // Основы экономики, управления и права. 2012. № 6. С. 132-135.

9. Черепкова Н.В., Чугункин С.А. Социально-психологический климат как неотъемлемая часть трудового процесса в коллективе. Бюллетень медицинских интернет-конференций. 2011. Том 1. № 1. С. 45-48.

Management and economy

ASSESSMENT OF STRATEGY EFFECTIVENESS OF ORGANIZATIONAL CONFLICTS MANAGEMENT

Aleksandr A. VORONOV, Adeliia R. MURATOVA

The article reveals the content of the authors" labour-conflict strategy in an organization . It submits the algorithm of introduction of suggestions in the strategy of an economic unit"s management. The authors estimate the labour-conflicts efficiency at a micro-level of strategy realization. The submitted diagrams show the dynamics of the estimated figures . The authors make certain conclusions on the efficiency of a strategy, and they outline the ways of improving.

Keywords: strategy, labour conflict, protest activity, contradiction, corporate culture level, negotiations practice

1. Bambaeva N . Ia . Metodika razrabotki i realizatsii strategicheskogo plana sotsial"no-ekonomicheskogo razvitiia territorii . Regional "naia ekonomika: teoriia i praktika - Regional economics: theory and practice, 2006, no. 7, pp. 20-24.

2. Voronov A.A., Muratova A.R. Napravleniia razvitiia sotsial"nogo partnerstva kak mekhanizma razresheniia trudovykh konfliktov . Natsional"nye interesy:pri-oritety i bezopasnost" - National interests: priorities and security, 2013, no. 14, pp. 2-9.

3 . Zerkin D . P. Osnovy konfliktologii: kurs lektsii . Rostov-on-Don, Feniks Publ., 1998, 480 p.

4 . Kudrin A . Posledstviia krizisa i perspektivy sotsial"no-ekonomicheskogo razvitiia Rossii . Voprosy ekonomiki - Problems of economics, 2011, no. 3, pp. 4-18.

5. Lazarenko A.L., Kuznetsova I.V. Sotsial"no-ekonomicheskoe partnerstvo v Rossii i perspektivy ego

razvitiia . Regional"naia ekonomika: teoriia i praktika - Regional economics: theory and practice, 2008, no. 20, pp. 2-7.

6 . Muratova A . R . Razreshenie sotsial"no-tru-dovykh protivorechii cherez sistemu sotsial"nogo partnerstva . Regional"naia ekonomika: teoriia i praktika - Regional economics: theory and practice, 2012, no. 42, pp. 8-13.

7. Nekhoda E.V. Sotsial"noe razvitie cheloveka i izmenenie predstavlenii o sub"ekte truda v sisteme trudovykh otnoshenii . Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta-Bulletin of Tomsk State University, 2008, no. 3, pp. 23-45.

8. Panina E.S. Trudovye konflikty na predpriiati-iakh . Osnovy ekonomiki, upravleniia i prava - Principles of economics, management and law, 2012, no. 6, pp. 132-135.

9. Cherepkova N.V., Chugunkin S.A. Sotsial"no-psikhologicheskii klimat kak neot"emlemaia chast" trudovogo protsessa v kollektive . Biulleten " med-itsinskikh internet-konferentsii - Bulletin of medical Internet-conferences, 2011, vol. 1, no. 1, pp. 45-48.

Aleksandr A. VORONOV

Krasnodar Cooperative Institute, Krasnodar, Krasnodar region, Russian Federation voronov. a@mail . ru Adeliia R. MURATOVA Krasnodar Cooperative Institute, Krasnodar, Krasnodar region, Russian Federation muratova . adeliya@mail . ru

сроки выполнения сторонами принимаемых ими обязательств. Посредник следит за тем, чтобы окончательное соглашение включало конкретные сроки его выполнения. Можно также предложить сторонам установить "испытательный" или "контрольный" срок, то есть время, в течение которого стороны могли бы оценить эффективность достигнутого соглашения. Разумеется, в этом случае должен быть выработан критерий оценки такой эффективности. Например, сколько раз в течение месяца со дня принятия окончательного соглашения между сторонами вновь возникали разногласия по уже урегулированным вопросам.

Сбор информации представляет собой один из ключевых моментов на этапе подготовки к посредничеству. Собираемая информация должна, в частности, касаться предмета конфликта, его причин и этапов развития. По мнению американских исследователей С. Карпентер и У. Кеннеди, такая информация необходима посреднику прежде всего для того, чтобы принять решение о том, необходимо ли его участие в разрешении конфликта. Если его помощь необходима, то следующим шагом должен быть сбор полной информации о конфликте на текущий момент. Ее можно получить из трех источников: прямого наблюдения, вторичных источников, личных бесед.

Прямое наблюдение – это посещение встреч и собраний участников (сторон) конфликта, наблюдение за их поведением, выяснение их мнений по спорным вопросам и о противоположной стороне.

Вторичные источники представляют собой протоколы совещаний и собраний, магнитофонные и видеозаписи событий, данные научных исследований по обсуждаемой проблеме, газетные материалы и др.

Личные беседы наиболее эффективны при правильном выборе собеседника и установлении с ним отношений доверия. Последнее зависит как от субъективных черт участника беседы, так и от выбора места и времени беседы. Вначале лучше всего проводить беседы с лицами, непосредственно не вовлеченными в конфликт. В этом случае у собирающего информацию изначально формируется более объективная точка зрения на ситуацию.

Собственно процесс посредничества следует начинать с предложения, чтобы стороны детально описали природу их разногласий и историю взаимоотношений со времени начала конфликта. Дополнительные вопросы сторонам помогут посреднику точнее понять природу конфликта. На начальном этапе посредничества чрезвычайно важно получить возможно более полную информацию относительно тех проблем, которые будут предметом обсуждений между сторонами и посредником. < …>

Недостаток информации или ее различная интерпретация сторонами может быть причиной возникновения тупиковой ситуации на переговорах. Преимущество посредника заключается в том, что он располагает наиболее полной информацией" .

В иностранной литературе процесс посредничества нередко называется медиаторством. От медиаторства отличают фасилитацию. Если медиация обычно направлена на поиск разумных компромиссов, то фасилитатор стремится помочь сторонам прийти к общему пониманию их отношений, ясно определить цели каждого и открыть варианты, которые удовлетворяют интересам всех.

Другая форма посредничества – примирение, в котором акцент делается не столько на улаживании вопросов, сколько на процессе, с помощью которого конфликт прекращается.

Третья, нейтральная сторона в процессе переговоров может выполнять роль и посредника, и наблюдателя. Например, наблюдатель может участвовать лишь в создании предпосылок к самим переговорам.

Посредник, как правило, участвует и в подготовке соглашения. Наблюдатель в меньшей степени, чем посредник, занят поиском решения. Его функция – самим фактом своего присутствия удерживать стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или проявления враждебного отношения друг к другу, чем и создаются более благоприятные условия для решения спорных вопросов.

Следует различать посредничество и арбитраж . В первом случае предполагаются лишь рекомендации участвующим в конфликте или переговорах сторонам, во втором – вынесение заключения, которое может не устроить кого-либо, но следовать которому обе стороны обязаны.

На практике возможно последовательное использование процедур: сначала посреднических, а если они не привели к успеху, то затем и арбитражных.

Посредник должен быть компетентным нейтральным лицом , пользующимся доверием конфликтующих сторон. При этом под компетентностью понимается знание им как проблемы, лежащей в основе конфликта, так и процессуальных аспектов посредничества и ведения переговоров. Нейтральность предполагает, что посредник – не апологет ни одной из сторон, участвующих в конфликте. Малейшая необъективность с его стороны может существенно осложнить ситуацию.

Посредник – лишь помощник , он не может, да и не должен принимать решения за участников конфликта. Проанализировав ситуацию, посредник предлагает пути выхода из кризиса, выступая лишь в качестве советника, предложения которого носят рекомендательный характер. Стороны могут отклонить рекомендации без объяснения причин, хотя желательно такое объяснение давать – следующее предложение может иметь больший шанс на успех. В задачи посредника не входит рассмотрение вопроса о том, кто виноват в конфликте. Поиск виновных ведет, как правило, к осложнению конфликтной ситуации. Поэтому основное внимание посредника должно быть сосредоточено на разрешении конфликта с наименьшими потерями для обеих сторон.

11.9. Алгоритмы управления конфликтами

В соответствии с вышеизложенным управление конфликтом как процессом можно осуществлять по представленным ниже схемам (рис. 11.5– 11.8).

Процесс управления конфликтом включает три крупных блока, представленных на нижеследующих рисунках:

1) предотвращение конфликта;

2) диагностика возникновения и развития конфликта;

3) процесс разрешения конфликта (рис. 11.5).

Рис. 11.5. Этапы управления конфликтным процессом

Предотвращение конфликтов

Составляющие блока "Предотвращение конфликта" представлены на рис. 11.6.

Случайные конфликты возникают из-за конфликтогенного поведения. Поэтому первой защитной ступенью от возникновения конфликтов данного типа являются правила бесконфликтного поведения, сформулированные в разделе 3.2. Целям профилактики появления конфликтогенов служат обезоруживающие комплименты, правила создания которых описаны в разделе 11.1.

Нередко конфликты возникают из-за неумения убеждать, донести до оппонента свою мысль. Достигнуть понимания помогают 14 правил убеждения, изложенные в разделе 11.4.

Методы ассертивного и альтруистического скрытого управления, о которых говорилось ранее, помогают достигать цели, обходя "очаги сопротивления", и тем самым позволяют заменить силовое воздействие более мягкими формами управления людьми. Практика показывает, что такие методы действительно позволяют предотвратить возникновение конфликтов. Эффективность технологии скрытого управления продемонстрирована в книгах автора .

Рис. 11.6. Составляющие блока "Предотвращение конфликта"

Предотвращению конфликтов способствует и своевременное обнаружение конфликтных ситуаций. Это позволяет, с одной стороны, своевременно приступить к их разрешению, не допуская их разрастания и углубления, а с другой – проявлять осторожность, не допуская инцидентов, могущих спровоцировать конфликт. Безошибочно сформулировать конфликтную ситуацию помогают соответствующие правила, представленные в разделе 3.5.

Множество конфликтов возникает в результате манипулятивного общения. Успех манипулятора достигается в том случае, когда жертва не смогла защититься от манипуляции. Выигрыш манипулятора за счет жертвы приводит к ухудшению отношений между жертвой и манипулятором, что уже является конфликтной ситуацией.

Чтобы избежать этого, ставится заслон манипулятору. Таким заслоном служит универсальная система защиты от манипулирования, представленная в моей книге "Психология манипулирования" . Сохранению отношений в наибольшей степени отвечает пассивная защита от манипуляций.

Диагностика возникновения и развития конфликта

Первая задача – определить, к какому типу конфликта (случайный, закономерный, неизбежный) относится конфликт (см. типологию конфликтов в разделе 3.4). Решающую роль играет отсутствие или наличие (и их количество) конфликтных ситуаций. При их отсутствии имеем случайный конфликт, при их наличии – неслучайный конфликт.

Рис. 11.7. Составляющие блока "Диагностика возникновения и развития конфликта"

Случайный конфликт возникает в силу закономерности эскалации конфликтогенов (раздел 3.2). Помогает выявить всю цепочку приведших к данному конфликту конфликтогенов их классификация, приведенная в том же разделе.

В соответствии с таблицей раздела 3.4 при наличии лишь одной конфликтной ситуации имеем закономерный конфликт, описываемый первой формулой конфликта (формула 3.1), при наличии двух или более конфликтных ситуаций – конфликт, структура которого задается второй формулой конфликта (формула 3.2).

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место то занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Разрешение конфликта можно определить и ещё проще – как «достижение соглашения по спорному вопросу между участниками». Для современной конфликтологии «достижение согласия» как элемент разрешения конфликта фактически считается обязательным. Вместе с тем подобное понимание неочевидно и является результатом определённой эволюции взглядов в данной области. Например, ещё в 1964 году известный конфликтолог Й.Галтунг пишет: «Разрешить конфликт – значит: 1)решить, кто является победителем и кто побеждённым, каким будет будущее распределение ценностей; 2)осуществить это распределение ценностей; 3)прийти к заключению о том, что конфликт полностью завершён».

Разрешение конфликта логично связать с изменением конфликтной ситуации, а способы разрешения – со способами её изменения. Действительно, конфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент без конфликтной ситуации начаться не может, как не может быть продолжения данного инцидента с изменением конфликтной ситуации. Следовательно, данный конфликт прекращается вместе с изменением данной конфликтной ситуации, и, меняя конфликтную ситуацию, мы можем заменять один элементарный конфликт на другой, управляя течением конфликта в целом.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

Структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

Межличностные методы или стили поведения в конфликте;

Переговоры;

Ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

1) Внутриличностные методызаключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает удержать свою позицию, не превращая другого человека в своего врага. «Я - высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного под хода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я - высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

2) Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и так далее. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией полезны методы, которые применяются для интеграции структуры (т.е. предотвращают появления ситуации "лебедь, рак и щука").

Комплексные общеорганизационные цели. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители могут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может, как способствовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого предоставляя покупателям, широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.

3) Межличностные методы разрешения конфликта.

В межличностном методе существует пять способов разрешения конфликта:

- уклонение;

- сглаживание;

- принуждение;

- компромисс;

- решение проблем.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. "... Не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы".

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. "Сглаживатель" добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптимальными. Компромисс ориентирован на решение спорной проблемы совместными усилиями сторон, и в основном состоит из взаимных уступок. Этот подход является «классическим» методом простого разрешения конфликта на всех уровнях; его технология более проста и зачастую не решает спора, а как бы временно его откладывает на более поздний срок. Обычно он применяется, когда проблема очевидна, ресурсы и время для решения проблемы ограничены, другие технологии не работают.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведёт себя агрессивно и для влияния на других использует власть путём принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

Решение проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. "... Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в решении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом"

3) Переговорыпредставляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

Существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

Отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

Соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

Участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть неприняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

Первичные группы – затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.

Вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

Подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

Предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

Поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

Завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

1. Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

В чем состоит основная цель проведения переговоров?

Какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся ради достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми;

Если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?

В чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

2. Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желании желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказать и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

3. Третий этап состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого доминирования. Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

4. Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивает напряженность, требуется принятие какого-либо решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблем.

В конфликтологии проводится принципиальное различие между «силовыми» и «переговорными» способами разрешения конфликтов.

«Силовые» методы разрешения конфликтов. П.Карневал и Д.Пруитт считают, что частое обращение к силовым методам разрешения конфликтов определяется следующими основными факторами: трудности в коммуникации сторон, непонимание друг друга; низкий уровень доверия между сторонами; убеждённость, что с помощью борьбы можно добиться большего, чем с помощью переговоров; ответная реакция на силовые действия противостоящей стороны.

Использование «силовых» методов разрешения конфликта имеет глубокие культурные корни. Ориентация на победу является основным стимулом к использованию «борьбы», «силовых» методов для достижения своих целей. Идеалы непримиримости, готовности «идти до конца», стандарты «борьбы до последнего» привели к откровенному доминированию силовых методов воздействия на партнёра в конфликте. В конфликте начальной является «проба» силовых методов (от попыток настоять на своём, уговорить, доказать приоритет своей позиции и так далее до «жёсткого» давления, угроз, форм шантажа и др.) и лишь после этого – если успех не достигнут – партнёры вынужденно переходят к переговорам.

Ограничить развитие конфликта и смягчить его способно и участие третьей стороны, если ей удаётся воздействовать на выработку норм честности, социальной ответственности, на адекватность уступок и поиск альтернативных вариантов.

Различаются несколько возможных форм вмешательства третьей стороны. Это, прежде всего, медиаторство, медиация, или посредничество, при котором консультативные рекомендации не обязательно должны приниматься во внимание спорящими сторонами. Далее, это примирение, в котором акцент делается не столько на улаживание вопросов, сколько на процессе, с помощью которого конфликт прекращается. Ещё одна форма вмешательства третьей стороны – это арбитраж, при котором рекомендации третьей стороны являются обязательными.

В зависимости от степени контроля третьей стороной за принимаемым решением Анцупов и Шипилов выделяют несколько её возможных ролей в разрешении конфликта: третейский судья, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель. Наибольшими возможностями обладает третейский судья, который выносит неоспариваемое решение. Арбитр имеет право принять решение, однако оно может быть обжаловано сторонами. Посредник обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы.

При обобщении практики регулирования всех видов конфликтов стоит обратить внимание и на следующее: неправильно квалифицировать конфликты лишь как выигрышно – проигрышно – таковыми являются лишь немногие из них. А если конфликт не оценивается как выигрышно – проигрышный, необходимо вырабатывать кооперативную ориентацию решения проблемы и пытаться установить открытый, основанный на взаимной ответственности процесс коммуникации, в ходе которого стороны могли бы выражать и формировать мнения об интересах друг друга. В ходе коммуникации должны применяться методы, призванные поддержать «честные переговоры», ослабить возможность использования «нечестных трюков» и не допустить превращения конфликтов в деструктивные процессы.

Остановимся кратко на некоторых из этих методов.

Обязывающий арбитраж. Конфликтующие стороны выбирают одно или несколько нейтральных лиц для рассмотрения их спора и вынесения окончательного решения, имеющего обязательную силу. Как и судебное разбирательство, арбитраж является состязательным процессом, направленным на решение спорных вопросов, возникших между сторонами. Арбитраж отличается от судебной процедуры, так как здесь отсутствуют нормы, регулирующие процесс предоставления и оценки доказательств, нет и определённой процедуры разбирательства. Решениям обязывающего арбитража суды придают, как правило, принудительную силу, если только в самом процессе арбитражного разбирательства не было грубых ошибок. Арбитр может прибегнуть к помощи так называемого нейтрального слушателя. Нейтральный слушатель – это некоторый индивидуальный или коллективный субъект, выбранный спорящими для получения от каждой из сторон предложений по урегулированию спора.

Рекомендательный арбитраж. Данная процедура аналогична процедуре обязывающего арбитража с той лишь разницей, что решение, внесённое нейтральным лицом, носит скорее рекомендательный характер. Стороны имеют возможность принять его, либо отвергнуть и передать дело в суд, либо прибегнуть к обязывающей процедуре. Наряду с «нейтральным слушателем» может участвовать и эксперт – человек или организация, от которых требуется предоставить сторонам какое – либо квалифицированное заключение по спорным вопросам.

Арбитраж «окончательного предложения». Является разновидностью обязывающего арбитража, в котором каждая из сторон должна представить на рассмотрение свой вариант решения по данному спору. Арбитр вправе выбрать любое из них без каких – либо изменений.

Ограниченный арбитраж. Ещё одна разновидность обязывающего арбитража, где стороны ограничивают свой риск поражения, устанавливая определённые пределы уступок до начала арбитражного разбирательства. По завершении разбирательства, в случае, если решение арбитра выходит за указанные границы, взаимные претензии удовлетворяются в соответствии с ранее достигнутым соглашением.

Посреднический арбитраж представляет форму смешанного урегулирования конфликта, когда стороны договариваются о том, что вопросы, нерешённые путём посредничества, будут решены с помощью арбитража. Стороны могут выбрать определённое лицо, которое будет совмещать функции и посредника, и арбитра, хотя такое совмещение не всегда полезно. Посредники приглашаются для консультаций лишь по процедуре разрешения спора, а не для экспертизы самого предмета спора.

Третейский суд. Стороны определяют частное лицо, уполномоченное рассмотреть и разрешить конфликт между ними. Сама процедура при этом может быть исключительно предметом соглашения между сторонами, либо предметом законодательного регулирования.

Разрешение конфликта часто бывает многоступенчатым. Так, первым шагом к разрешению конфликта обычно считается закрепление той или иной формы переговоров между сторонами. Следующим шагом становится посредничество, которое способствует достижению соглашения. Последний шаг – вынесение обязательного решения либо арбитражем, либо третейским судом, либо через суд непосредственно.

Стратегия поведения в конфликте - ориентация личности (группы) по отношению к конфликту, установка на определенные формы поведения в ситуации конфликта.

Определяют пять основных стратегий поведения:

1) сотрудничество;

2) компромисс;

3) избегание;

4) приспособление;

5) соперничество.

Помимо индивидуальных предпочтений субъекта конфликта и его морально-нравственных принципов, на выбор стратегии влияют и объективные факторы : степень ущерба и размер потерь при конфликтном взаимодействии; объективная оценка нанесения ущерба оппоненту; количество и качество ресурсов, которые можно использовать при достижении своих целей и удовлетворении интересов; статус оппонента; позиция оппонента в отношении другой стороны в конфликтном взаимодействии (выбранная стратегия поведения оппонента); оценка последствий конфликта при той или иной стратегии действий; временная и пространственная характеристики конфликта; принципиальность решения проблемы, значимость того или иного исхода противоречия для субъекта конфликта.

Сотрудничество – самая эффективная стратегия поведения. Позиции сторон приравниваются к позициям союзников и партнеров, по этому возможно конструктивное разрешение конфликта. Выбор сотрудничества обусловливается высокой значимостью разрешаемой проблемы для всех сторон конфликта, а также их взаимозависимостью.

Компромисс предпочтителен, когда субъекты конфликта обладают равными статусами и ресурсными возможностями или существует опасность их потери при любом другом выборе действия. Компромисс – самая распространенная стратегия в реальной жизни, так как позволяет достаточно быстро урегулировать конфликт.

При отсутствии желания активных действий по достижению цели или времени на ее реализацию выбирают стратегию избегания . Если избегание используется на начальном этапе развития противоречия, конфликт затухает и сохраняет силы и ресурсы субъектов конфликта нерастраченными.

Приспособление – это вынужденная стратегия действия, обусловленная потерей сил, пониманием невозможности альтернативного исхода или другими субъективными причинами.

Соперничество оценивается практиками двояко, так как иногда приносит мгновенные позитивные последствия, но может также наносить значительный ущерб одной из сторон конфликта.

22. Структура (механизм) конфликтного взаимодействия: элементный состав (схема), описание её элементов и взаимосвязей.

Конфликт наряду с тем, что он является системой, представляет собой и процесс.

Структура конфликта понимается как совокупность устойчивых связей конфликта, обеспечивающих его целостность, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни, без которых он не может существовать как динамически взаимосвязанная целостная система и процесс.

Кроме понятия «конфликт» часто используется и понятие «конфликтная ситуация» - фрагмент конфликта, цельный эпизод его развития. Поэтому структура конфликта может рассматриваться и как структура конфликтной ситуации.

В структуру конфликтной ситуации входит несколько основных элементов.

1. Участники конфликта - лица, чья степень участия в конфликте различна: от непосредственного противодействия до опосредованного влияния на ход конфликта. Выделяют несколько групп участников.

Основные участники конфликта, или противоборствующие силы. Это те субъекты конфликта, которые непосредственно совершают активные (наступательные или защитные) действия друг против друга. Некоторые авторы вводят такое понятие, как «оппонент», что в переводе с латинского означает«возра- жающий, противник в споре».

Группы поддержки. Практически всегда в любом конфликте за оппонентами стоят силы, которые могут быть представлены отдельными индивидами, группами и т. д.

Другие участники. В данную группу входят субъекты, которые оказывают эпизодическое влияние на ход и результаты конфликта (подстрекатель, организатор и др.).

2. Информационные модели конфликтной ситуации у основных и второстепенных участников конфликта.

3. Предмет конфликта - это объективно существующая или воображаемая проблема, лежащая в основе конфликта. Это то противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в противоборство. Борьба отражает стремление сторон разрешить это противоречие. В ходе конфликта она может затухать и обостряться. Так же ведет себя и противоречие. Однако проблема конфликта остается неизменной, пока противоречие не разрешится.

4. Объект конфликта - его рассматривают как причину, повод к конфликту. Объектом конфликта может быть материальная (ресурс), социальная (власть) или духовная (идея, норма, принцип) ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся оба оппонента. Чтобы стать объектом конфликта, элемент материальной, социальной или духовной сферы должен находиться на пересечении личных, групповых, общественных или государственных интересов субъектов, которые стремятся к контролю над ним.

5. Микро- и макросреда. При анализе конфликта необходимо выделять условия, в которых находятся и действуют участники конфликта, то есть микро- и макросреду, в которых возник конфликт. Такой подход позволяет рассматривать конфликт не как изолированную систему, а как социальную ситуацию. В нее включаются не только ближайшее окружение личности, но и социальные группы, представителем которых является данный индивид.

Вопрос23. Мотивация оппонентов в конфликте, их виды, способы их изучения и анализа.

Виды:Декларируемые и истинные мотивы сторон в конфликте

Мотивы сторон в конфликте - это побуждения к вступлению в конфликт, связанные с удовлетворением потребностей оппонента; совокупность внешних и внутренних условий, которая вызвала конфликтную активность субъекта.В конфликте достаточно сложно выявить истинные мотивы оппонентов, так как они в большинстве случаев скрывают их от участников конфликта. Декларируется мотивировка участия в конфликте, которая или значительно отличается от истинных мотивов, или не имеет с ними ничего общего.

Потребности оппонентов в конфликте Другой побудитель в конфликте - потребности. Это состояния субъекта, создаваемые определенной нуждой в объектах (материальных или идеальных), выступающих источником его активности.Осознанные потребности - это интересы, анализ причин поведения сторон в конфликте показывает, что они сводятся к стремлениюудовлетворить свои интересы. Близки к интересам оппонентов и ценности, которые они могут отстаивать в конфликте, в том числе и личностные ценности: чувство собственного достоинства, честь, самооценка и т. п.

Ценности и интересы сторон в конфликте

Мотивы оппонентов конкретизируются в их целях: цель - это осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлены действия человека. Видимая часть устремлений человека или группы в конфликте - позиция. Это система отношений оппонента к элементам конфликтной ситуации, права, обязанности, возможности оппонента, которые реализуются в конкретной ситуации в общении, поведении и деятельности.

24. Динамика конфликта: периоды и этапы, их характеристика

Динамика конфликта - это и есть процесс его изменения. Всякий конфликт в собственном смысле слова может быть представлен тремя основными этапами: (1) начало, (2) развитие, (3) завершение. Однако, в теории, и на практике при анализе конфликтов зачастую допускается общая ошибка: за конфликт принимается его завершающая стадия, «взрыв», после которого наступает или стабилизация, или распад системы.

Предконфликтная стадия. Всякая организация, экономическая в том числе, не может обходиться без внутренней напряженности, без противоречий и столкновений в межличностных и межгрупповых отношениях, без того, что в силу объективных и субъективных причин становится источником конфликта. Иными словами, любому конфликту реально предшествует некое стечение обстоятельств, в которых находятся потенциальные стороны противоборства, а также сами люди со своими потребностями, интересами и мотивами - возможные субъекты конфликтного поведения. Так подготавливается предконфликтная стадия, исходная, начальная фаза, которая выявляет оппонентов и причинную обусловленность конфликта. Конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая может существовать задолго до того, как произойдет открытое столкновение. Конфликтная ситуация включает участников конфликта (часто их называют оппонентами) и объект конфликта, т.е. реально существующую объективную причину, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Объект конфликта может существовать до самого конфликта. Например, несоответствие прав и обязанностей, заложенных в должностной инструкции. Поэтому действия любого лица, находящегося на такой должности, могут привести к конфликтам.

Открытый конфликт. «Видимым» началом открытого конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта. Конфликтная ситуация и инцидент в известном смысле не зависимы. Конфликтная ситуация может определяться объективными обстоятельствами, а инцидент - возникнуть случайно. Конфликтная ситуация может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей, а инцидент может произойти просто в силу психологической несовместимости. Серия возникших стихийно инцидентов может существенно обострить конфликтную ситуацию. Поэтому необходимо уделять внимание самым незначительным инцидентам. Не обращать на них внимания все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара может и не быть, но если он возникнет, то приведет к большим потерям.

Завершение конфликта означает любое его окончание и может выражаться в коренной перемене ценностей субъектами противоборства, появлении реальных условий его прекращения. Определяя меры по примирению конфликтующих сторон, нужно учитывать и несхожесть, некоторые различия в содержании таких терминов, как «завершение», «урегулирование», «разрешение» конфликта. Они не совпадают по своему значению, несут разную смысловую нагрузку. Под завершением понимается всякое окончание, прекращение конфликта. Оно может быть результатом как взаимного примирения сторон, достижения определенного согласия между ними, так и постепенного затухания противостояния или перерастания его в другой конфликт

(Курсовая)

n1.doc

3.2. Предложения по управлению конфликтами и минимизации их негативных последствий для ОАО «РАТА». Оценка их эффективности

К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:

Недовольство организацией трудовой деятельности;

Противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;

Неудовлетворительные условия труда;

Личные претензии и амбиции работников;

Социально-психологическая напряженность;

Различия в представлениях и ценностях.

Поэтому для управления конфликтами и минимизации их негативных последствий были предложены некоторые рекомендации.

По моему мнению, главной проблемой является социально-психологическая напряженность в организации. Это, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия. Это будет вызвано недовольством клиентов сотрудниками предприятия. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Особенную опасность таят в себе скрытые конфликты. Они могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

В связи с этим рассмотрим ряд предложений, которые бы способствовали снижению конфликтов в трудовых коллективах:

А) Введение должности штатного психолога.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

Именно психолог может оказать квалифицированную помощь;

На психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

Штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях;

Вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе;

Участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).

Разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Психолог, работающий в компании на постоянной основе, чаще всего, является сотрудником отдела кадров . Он может участвовать в проведении собеседований при приеме на работу, давая оценку личных качеств кандидата; проводить тренинговые занятия с персоналом, обеспечивая обратную связь; заниматься консультативной работой, помогая разобраться сотрудникам в вопросах трудового процесса и даже в личных проблемах. Также психолога привлекают к регулярному оцениванию результативности труда (персональным аттестациям).

Основными задачами штатного психолога в ОАО «РАТА» будут являться: снижение конфликтов в организации; устранение социально-психологической напряженности среди сотрудников; уменьшение текучести кадров.

Психолог выполняет следующие должностные обязанности:

Изучает влияние психологических, экономических и организационных факторов производства на трудовую деятельность работников предприятия в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы.

Выявляет наиболее актуальные вопросы и проблемы, требующие решения (текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, малоэффективный труд), определяет пути устранения причин, их вызывающих.

Разрабатывает профессиограммы и детальные психологические характеристики профессий рабочих и должностей служащих, определяемые влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работающего, дает рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учетом перспективы развития его профессиональных способностей.

Готовит предложения руководству и участвует в реализации мероприятий, направленных на повышение производительности труда и удовлетворенности трудом.

Участвует в осуществлении мер по производственной и профессиональной адаптации молодых специалистов и рабочих.

Разрабатывает и применяет на практике методики оценки организационной культуры, морально-психологического климата и стилей управления в компании и предоставляет руководству систематизированную информацию и рекомендации по результатам изучения.

Участвует в реализации мероприятий по формированию и транслировании корпоративной культуры и улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Консультирует руководителей подразделений по вопросам психологии управления, рекламы, ведения переговоров, работы с персоналом и клиентами.

Отбирает адекватные поставленным задачам методы и методики диагностики персонала и проводит диагностику, дает качественный анализ и интерпретацию результатов диагностики и рекомендации руководителям подразделений.

Проводит собеседования с соискателями и увольняющимися сотрудниками.

Систематически проводит анализ обратной связи по результатам реализации проводимых мероприятий, вносит изменения в проводимые мероприятия.

Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Рассчитаем затраты на введение должности штатного психолога в таблице 9.

Таблица 9

Затраты на введение должности штатного психолога

Общие затраты на организацию рабочего места штатного психолога составляют 36 800 рублей.

Так как штатный психолог будет являться сотрудником отдела кадров, то введение этой должности не изменит организационную структуру предприятия.

Оценка экономической эффективности от введения должности штатного психолога.

По данным предприятия коэффициент текучести кадров на начало 2010 года равен 10,3%. После введения должности штатного психолога этот показатель снизится до 9,4%. Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

Где З н – затраты на новичка (З н = З от /Р от , З от - затраты на отбор персонала, Р от - количество отобранных кандидатов),

Р – среднесписочная численность работников,

К т1,2 – коэффициент текучести соответственно на начало и конец года, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Р ув /Р ).

Среднегодовые затраты на отбор персонала в ОАО «РАТА» составляют 24 500 руб. В среднем отбирается за год 18 человек. Следовательно,

З н = 24500/18=1361,1 (руб.)

Тогда эффект от снижения текучести кадров после введения должности штатного психолога составит:

Э т =1361,1*231(10,3-9,4)= 282972,69 (руб.)

Тогда экономический эффект от введения должности штатного психолога составит:

Э = Э т - З = 282972,69– 450960 = -167987,31,

Где З – годовые затраты на психолога.

То есть введение должности штатного психолога будет неэффективным, так как эффект от уменьшения кадров не покроет затраты на него в год.

Б) Проведение психологического мониторинга два раза в год с целью выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования .

Психологический мониторинг заключается в том, что два раза в год квалифицированный специалист будет анализировать организационный климат с целью выявления, предотвращения и профилактики конфликтов на предприятии.

Мониторинг будет проходить в несколько этапов:

1 этап - подготовительный. Уточнение потребностей в информации, формулирование проблемы, определение объекта и предмета исследования, постановка целей и задач мониторингового исследования, обоснование выборки и деление её на определенные группы, выделение и научное обоснование показателей мониторинга, подбор и научное обоснование применяемых методов и методик, уточнение процедуры проведения и разработка инструкции проведения мониторинга, создание компьютерной методики для обработки результатов, согласование сроков и графиков работ.

2 этап - пилотное проведение мониторинга . Проведение пилотного исследования на небольшой группе сотрудников, обработка и анализ данных, корректировка содержания анкет, методик и инструкций.

3 этап - полевая стадия исследования . Проведение масштабного мониторинга, сбор первичной эмпирической информации по всему персоналу.

4 этап - обработка и анализ информации . Обработка информационного материала, обсуждение полученных результатов, создание аналитической справки для органов управления по результатам мониторинга.

5 этап - составление рекомендаций .

Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе.

Затраты на привлечение услуг специализированного психолога для проведения мониторинга составляют 68 000 рублей.

Оценка экономической эффективности психологического мониторинга

1). Изменение коэффициента социально-психологической напряженности среди сотрудников.

После проведения психологического мониторинга снизится уровень противоречий интересов работников до 65%, неудовлетворенность организацией трудовой деятельности уменьшится до 54%, а неудовлетворенность условиями труда сократится до 20%. Тогда коэффициент социально-психологической напряженности будет равен:

К 0 = (x 1 + x 2 + x 3 + x 4) / n

К 0 = (0,65+0,54+0,20+0,08)/2=0,73

∆К=К-К 0 =0,88-0,73=0,15

Таким образом, после проведения психологического мониторинга уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе снизится на 15%, следовательно, улучшатся взаимоотношения среди сотрудников, уменьшится текучесть кадров, и сократится число конфликтов в организации.

2). Эффект от уменьшения текучести кадров.

По предварительным прогнозам коэффициент текучести после проведения мониторинга будет равен 9,7%.

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

З н = 24500/18=1361,1 (руб.)

Э т =1361,1*231(10,3-9,7)= 188648,46 (руб.)

Так как затраты на проведение мониторинга 2 раза в год составляют 68 000*2=136 000 рублей, то общий эффект будет равен:

Э = Э т - З = 188648,46 - 136000 = 52648,46 (руб.),

Где З – годовые затраты на проведение мониторинга.

Таким образом, можно сделать вывод, что проведение психологического мониторинга будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как снизится уровень социально-психологической напряженности на 15%, а также вследствие снижения текучести кадров и уменьшения конфликтов, предприятие будет иметь прибыль в размере 52648,46 рублей в год.