Продажи с комплектующими распоряжение. Документооборот в торговле

1. Общие положения

1.1.Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением организации.

1.2. Отдел продаж формируется приказом директора организации.

1.3. Отдел продаж ликвидируется приказом директора организации.

1.4. Отдел продаж возглавляет начальник, который назначается директором организации и подчиняется непосредственно директору организации.

1.5. Сотрудники отдела продаж принимаются на работу и переводятся на должности отдела директором по представлению начальника отдела продаж.

1.6. Отдел продаж в своей деятельности руководствуется:

Действующими законодательными и нормативными актами;

Уставом организации;

Настоящим положением;

- ________________________

1.7. На время отсутствия сотрудников отдела (командировка, болезнь, отпуск и т.п.) их обязанности исполняют лица, назначенные в установленном порядке, которые приобретают соответствующие права и обязанности и несут ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

2. Структура отдела

2.1. Структуру и численность отдела продаж определяет директор организации приказом по согласованию с начальником отдела продаж и отделом кадров.

2.2. Отдел состоит из одного структурного подразделения, возглавляемого начальником отдела.

При этом в отдел продаж входят сотрудники, занимающие должности:

2.3. Распределение обязанностей сотрудников отдела и утверждение их должностных инструкций осуществляет начальник отдела продаж по согласованию с директором организации, отделом кадров.

3. Задачи и функции отдела продаж

3.1. Задачи отдела:

3.1.1. Продажа товаров организации.

3.1.2. Планирование и прогнозирование продаж товаров организации.

3.1.3. Формирование спроса на товары организации.

3.1.4. Изучение конъюнктуры рынка.

3.1.5. Оформление документации по сделкам с покупателями и поставщиками.

3.2. Функции отдела:

3.2.1. Участие в подготовке прогнозов, планов продаж товаров.

3.2.2. Участие в разработке ценовой политики, схем скидок в зависимости от различных факторов.

3.2.3. Обеспечение согласованности планов снабжения организации товарами и планов сбыта товаров.

3.2.4. Контроль за состоянием запасов товаров на складе, обеспечение своевременного пополнения запасов товаров на складе.

3.2.5. Выявление потенциальных покупателей товаров (посредники, розничные торговые организации и т.д.) и установление деловых контактов для дальнейших продаж.

3.2.6. Ведение переговоров с покупателями, согласование условий поставки, заключение договоров поставки.

3.2.7. Оформление документации на поставку товаров покупателям.

3.2.8. Определение формы и способа оплаты товаров в зависимости от типа покупателей и условий поставки.

3.2.9. Обеспечение подготовки партий товаров покупателям в установленные сроки и в полном объеме.

3.2.10. Обеспечение своевременного поступления оплаты за реализованные товары.

3.2.11. Проведение анализа покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов покупателей по предлагаемым товарам и оказываемых дополнительных услугах (доставка до склада покупателя и др.)

3.2.12. Рассмотрение поступающих жалоб и пожеланий клиентов, подготовка ответов на них.

3.2.13. Создание и ведение информационной базы данных о количестве покупателей каждого вида товара, покупателях, ценах, формах оплаты по сделкам, конкурентах.

4. Права отдела продаж:

4.1. Давать сотрудникам отдела(ов) ___________________ указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела продаж, в соответствии с их должностными инструкциями.

4.2. Участвовать в совещаниях организации, проводимым, в том числе по вопросам, отнесенным к компетенции отдела.

4.3. Запрашивать от других структурных подразделений организации информацию, документы и материалы, касающиеся деятельности отдела и необходимые для надлежащего исполнения им своих функций.

4.4. Вести переписку с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими структурными подразделениями организации и с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством организации.

4.5. Представительствовать от имени организации в отношениях с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством организации.

4.6. Знакомиться с проектами решений руководства, касающихся работы отдела.

4.7. Визировать следующие документы, разрабатываемые в организации: _______________ ___________________________________________________.

4.8. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению работы отдела, представления о применении мер поощрения и взыскания к работникам отдела.

4.9. _____________________________________________________.

5. Взаимоотношения с подразделениями организации

Для реализации поставленных задач и выполнения функций отдел продаж взаимодействует со структурными подразделениями организации по следующим вопросам:

5.1. С директором организации - по вопросам:

Определения стратегии продаж на будущий период, разработки планов продаж;

Отчетности о продажах;

-_________________________________________.

5.2. С юридическим отделом по вопросам:

Разработки и заключения договоров и иных документов по сделкам продаж;

Взыскания дебиторской задолженности;

Проведения экспертиз некачественной продукции, товаров;

- _________________________________________

5.3. С отделом сервиса по вопросам:

Согласования сроков и порядка доставки товаров;

Организации послепродажного обслуживания;

- ____________________________________________

Изучения спроса и предложения;

Изучения сведений о конкурентоспособности товаров организации;

- _____________________________________________

5.5. С Бухгалтерией по вопросам:

Учета реализованных товаров;

Предоставления отчетов по затратам и прибыли;

- ______________________________________________

5.6. С отделом кадров по вопросам:

Подбора, обучения персонала для отдела сервиса;

Трудовой дисциплины, применения к работникам мер поощрения и взыскания, привлечения к материальной ответственности;

Мотивации и аттестации персонала отдела сервиса;

- __________________________________________

5.7. С _____________________________________ - по вопросам:

(наименование должности или отдела)

-__________________________________,

-__________________________________.

6. Ответственность

6.1. Ответственность за ненадлежащее исполнение обязанностей отдела продаж несет начальник отдела.

6.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

6.3. Начальник отдела продаж, так же как и сотрудники данного отдела, несут ответственность за:

Предоставление руководству и структурным подразделениям организации недостоверной информации о работе отдела и в рамках компетенции отдела,

Предоставление органам государственной власти, органам местного самоуправления, другим организациям недостоверной информации о работе отдела и организации и информации в рамках компетенции отдела,

Недобросовестное исполнение должностных обязанностей,

Нарушение производственной и трудовой дисциплины;

Несоблюдение Устава, локальных нормативных актов организации и должностных инструкций;

Необеспечение сохранности вверенного отделу продаж имущества;

Подписи, визы согласования

Отдел продаж в большинстве компаний – самое важное подразделение.

От слаженности и правильности работы его сотрудников непосредственно зависят объемы реализуемой продукции, долгосрочность отношений с клиентами, прибыльность бизнеса.

Чтобы организация сохраняла хорошую репутацию и эффективно развивалась, все сотрудники этого подразделения должны иметь личный план, соблюдать корпоративные правила и выполнять требования компании к качеству реализации поставленных задач. Именно для этого нужен регламент работы отдела продаж.

Менеджеры, отвечающие за продажи, есть в каждой коммерческой организации. Именно с набора этого персонала нередко начинается полноценная работа фирмы (а в тех случаях, когда еще нет выделенного подразделения, его функции часто берет на себя директор или учредитель).

Люди, отвечающие за коммуникацию с клиентами, влияют на создание определенного имиджа компании.

Для чего создавать правила?

Регламент – это совокупность правил, которые стандартизируют и упорядочивают бизнес-процессы компании. Маленькие компании иногда достаточно успешно реализуют свой план по завоеванию рынка даже без стандартизации всех процедур.

В таких фирмах у руководства обычно есть система личного контроля каждого сотрудника. Однако крупная организация без регламента хорошо работать не может. Ведь сегодня клиенты не столько обращают внимание на продукцию, сколько на уровень комфортности при сотрудничестве с той или другой компанией. Хорошее обслуживание – один из неценовых способов .

Регламент является результатом продуктивного анализа деятельности фирмы. В нем фиксируется наиболее эффективная схема работы и определяется оптимальная система мотивации. Каждая организация самостоятельно выбирает время для систематизации рабочей информации и составляет план внедрения проекта по стандартизации.

Однако в любом бизнесе можно выделить несколько причин, указывающих на необходимость разработки регламента. О создании свода правил для отдела продаж нужно задуматься, если:

• сотрудники не знают о зонах своей ответственности;
• коллектив отдела продаж систематически не выполняет свои прямые обязанности;
• схема, использующаяся для привлечения и удержания клиентов, не эффективна;
• постоянно возникают проблемы при коммуникации отдела с другими подразделениями;
• поступают жалобы от клиентов относительно качества обслуживания или полноты и правильности консультаций;
• нет согласованности действий и взаимопонимания между сотрудниками отдела продаж;
• система мотивации не позволяет соответствующим образом влиять на рабочий процесс;
• постоянно не выполняется план.

Если закрепленная в регламенте схема продаж эффективна, аудит отдела продаж периодически осуществляется, система мотивации стимулирует активность, то результативность работы существенно увеличивается.

Это связано с тем, что регламент (при правильном подходе к сопутствующим вопросам) позволяет решить многие прикладные задачи:

1. определить права и полномочия каждого сотрудника отдела продаж;
2. задать стандарты качественного выполнения работы;
3. указать основные обязанности всех специалистов;
4. обеспечить грамотное планирование рабочего дня;
5. установить определенные требования к результатам работы и др.

Важные компоненты

Каждая организация сама определяет, какой регламент ей нужен. Поэтому свод правил для отдела продаж одной компании может существенно отличаться от аналогичного документа другой. На его содержание и форму влияют специфика бизнеса, количество сотрудников в отделе, уровень автоматизации процессов и т. д. Однако можно выделить несколько универсальных элементов. Полноценный регламент подразделения продаж любой компании сложно представить без:

1. основных положений:

• определение терминов и ключевых понятий (отдел продаж, совет директоров, планирование, система поощрения и др.);
• обязанности фирмы (выплата зарплаты, создание соответствующих условий работы, моральная и материальная мотивация сотрудников, обеспечение информационной поддержки и др.);
• зоны ответственности предприятия (выполнение обязательств, соблюдение условий трудового договора и т. д.);

• подчинение руководителю;
• планирование своей работы;
• сохранение конфиденциальности;
• правильная организация рабочего процесса и др.;

• предоставление достоверной информации;
• соблюдение всех корпоративных стандартов и норм;
• корректное поведение по отношению к клиентам;
• лояльность к фирме и др.

Виды регламентов

Когда стоит вопрос о том, как организовать работу отдела продаж с максимальной результативностью, нужно выбрать оптимальный способ фиксации необходимых данных.

Стандартизировать бизнес-процессы можно в виде таких типов регламента:

1) текстовый (является самым простым в плане исполнения, не требует большого количества времени на разработку, однако не предполагает быстрого внесения изменений и не способствует формированию комплексного представления);

2) табличный (является более наглядным, помогает оперативно донести суть всех действий, но не дает возможности правильно отображать параллельные задачи или альтернативные варианты);

3) графический с блок-схемами (визуализирует и структурирует любые процессы, корректно отображает все действия, однако существенно увеличивает трудозатраты на разработку и может при неправильной реализации усложнить восприятие).

Наиболее эффективно осуществлять планирование и решать большинство задач позволяет комбинированный регламент. В этом случае схема сопровождается подробным описанием или таблицей.

О мотивации

Мотивация – это продуктивный способ регулирования работы любого подразделения. Для отдела продаж именно правильная мотивация часто является основным стимулом для активной, плодотворной и правильно осуществленной работы. Наличие регламента само по себе не гарантирует соблюдения всех требований.

Для грамотной стандартизации действий в отделе продаж организация должна обеспечить тесную связь регламента с системой мотивации . Реализовать такую задачу можно как путем поощрения выполняющих все требования, так и путем наказания игнорирующих установленные правила (или соблюдающих их частично).

Чтобы увеличить эффективность работы отдела продаж, целесообразно выделить в его работе ключевые параметры, непосредственно влияющие на систему мотивации. Наиболее универсальными параметрами для определения результативности отдела продаж являются:

• правильное планирование своего дня;
• логичная организация рабочего процесса;
• количество привлеченных клиентов;
• качество обслуживания;
• процент выполнения плана продаж;
• профессионализм консультаций;
• создание долгосрочных отношений с клиентами;
• оперативность выполнения текущих задач;
• соблюдение корпоративных стандартов и правил;
• соотношение приложенных усилий и результатов;
• структура продуктового портфеля;
• структура клиентского портфеля и др.

Преимущества правильного составления

Правильно составленный регламент для отдела продаж должна иметь каждая коммерческая организация, ориентированная на динамичное развитие.

Положительными результатами стандартизации и регламентации бизнес-процессов является возможность увеличить продуктивность работы и выполнить план продаж.

С помощью регламента можно:

• спланировать работу подразделения;
• проконтролировать выполнение задач;
• усовершенствовать схемы и процедуры;
• обеспечить эффективную коммуникацию;
• увеличить объемы продаж;
• улучшить качество обслуживания;
• ускорить обучение новых сотрудников.

Документооборот - важная и обязательная составляющая практически любой деятельности, связанной с торговлей, правильная организация которого является гарантией верного и полного отражения всех операций в бухгалтерском и налоговом учете .

Организация документооборота

Несмотря на повсеместную компьютеризацию, предприятия торговли обязаны иметь в распечатанном виде документы, отражающие товарооборот, движение ТМЦ и денежных средств, а также формирование наценки, взаиморасчеты с дебиторами и кредиторами.

Организация документооборота - задача руководителя предприятия. Правила документооборота должны быть прописаны в учетной политике компании. Вместе с ней руководитель утверждает:

• формы неунифицированных первичных документов, используемых на предприятии;
• формы документов внутренней отчетности;
• периодичность формирования отчетов;
• технологию обработки данных учета.

При организации документооборота учитывают размеры и внутреннюю структуру компании, частоту проведения хозяйственных операций, специфику деятельности. В любом случае правила внутреннего документооборота не должны нарушать действующее Положение о документах и документообороте в бухгалтерском учете. Организация документооборота предполагает разработку правил формирования и пути движения для каждого документа. С этой целью руководством определяются ответственные лица на каждом этапе создания документа, графики передачи документации в другие структурные подразделения, периодичность составления отчетности.

Каждый документ в организации должен пройти следующий путь:

1. создание,
2. передача документа в бухгалтерию,
3. проверка и обработка документа,
4. архивирование.

Основные документы, используемые в торговле

Каждая операция должна быть подтверждена соответствующим документом. Обычно в качестве первичных используют унифицированные формы документов. Если на предприятии по указанию руководства применяются неунифицированные формы первичных документов, они в любом случае должны быть оформлены с соблюдением действующих правил и, как минимум, должны иметь номер и дату составления, информацию об организации в виде ее реквизитов, содержание хозяйственной операции и подпись ответственных лиц с расшифровкой. На СБУ возлагается ответственность за проверку правильности составления первичных документов. Только правильно составленные документы имеют законную юридическую силу и могут быть приняты к учету.

Поступление товара

В торговую компанию товар поступает по товаросопроводительным документам, к которым относят:

• обычную, товарно-транспортную или железнодорожную накладную от поставщика, один экземпляр которой с подписью лица, ответственного за доставку остается в торговой организации;
• счет-фактуру от поставщика;
• акт приемки товара с подписями передающей и принимающей сторон;
• ведомость или акт установления расхождений по количеству и качеству товара.

Пакет документов подшивается к товарному отчету или передается в бухгалтерию отдельно.

Продажа и перемещение товарно-денежных ценностей

При продаже и перемещении товара оформляются:

• накладные по форме ТОРГ-12 или 1-Т (ТТН) в случае транспортной доставки, с указанием формы оплаты,
• накладные на возврат товара,
• накладные на перемещение товара,
• счета-фактуры,
• кассовые чеки на совершенные и оплаченные операции,
• акты на списание товара.

Ежедневно по каждой торговой точке в конце дня формируются:

• товарный отчет, отражающий остатки товара на начало дня, приход товара, данные о продаже, возвратах, списаниях и передачах товара;
• кассовый отчет, отражающий остаток денежных средств в кассе на начало и конец дня, операции поступления и выдачи денежных средств, подтвержденные кассовой лентой.

Данные кассового и товарного отчетов об операциях за день должны обязательно сходиться. В зависимости от специфики деятельности торгового предприятия товарный отчет может быть подтвержден первичными документами (накладными, актами на возврат, списание и приемку-передачу товара).

К товарному отчету прилагается:

• реестр действующих цен, актуальных на данную дату (прайс-лист);
• ведомость продаж;
• ведомость наценок, если они формируются непосредственно в торговой точке и отчет составляется с учетом;
• ведомость переоценок в течение дня.

Кассовый отчет также в зависимости от специфики деятельности торговой точки может помимо кассовой ленты и отчета ККМ на начало и конец дня содержать приходные и расходные кассовые ордера, ведомость изъятия денежных средств инкассацией.

Ревизии

В любой торговой организации согласно графику, утвержденному руководством, периодически должны проводиться ревизии. При проведении ревизий составляются акты на списание недостач и оприходование излишков товара, которые должны быть подписаны ревизорами и материально-ответственными лицами в месте, где проводится проверка. Данные ревизии также предаются в СБУ для коррекции товарных остатков и начисления заработной платы материально-ответственным лицам.

Отчеты

Для составления финансовой отчетности компании и управленческого учета по распоряжению руководства помимо ежедневного товарного и кассового отчетов могут составляться:

• отчет по формированию наценки;
• отчеты по расчетам с поставщиками и покупателями;
• отчеты по реализации, в том числе и по отдельным товарным группам.

Периодичность составления таких отчетов не регламентируется законодательством и остается на усмотрение руководства.

Давайте вспомним как Вы начинали свой бизнес. Скорей всего, на первых порах, реализацией своих товаров или услуг в компании Вы занимались самостоятельно.

Поскольку Вы были основателем и владельцем бизнеса, Вам нужны были деньги, то и привлечением клиентов Вы занимались самостоятельно, да и всем документооборотом заодно.

Кстати сказать, у нас было тоже самое. До сих пор со смехом вспоминаю свои первые холодные звонки, которые мы делали из кафе, когда у нас еще не было офиса.

И если Вы все делали правильно и появлялись клиенты, то соответственно появлялись и деньги.

Увеличивался объем работы и продавать самостоятельно Вы уже не могли, нужно было уделять время и на маркетинг, и управленческие функции выполнять.

Естественно, рано или поздно перед каждым вставал вопрос создания отдела продаж.

И скорей всего Вы сделали отдел продаж “как у всех”. Но стал ли он эффективным при такой схеме?

Тааак, сейчас создавать будем

Давайте я вам расскажу про структуру отдела продаж и его функции. Покажу на примере как может выглядеть организационная структура отдела продаж в разных бизнесах.

Зачем Вам это надо?

Иногда в бизнесе не хватает маленькой шестеренки, чтобы он начал работать гораздо быстрей.

И возможно знания из этой статьи, те схемы, которые я Вам покажу, как раз и станут такой шестеренкой. Вы измените подход к маркетингу, документообороту и управлению в целом.

Самая важная часть бизнеса

Нет, это не бухгалтерия (хотя платить налоги обязательно нужно! Вопрос просто в сумме;)) и не документооборот предприятия, и даже не маркетинг.

Самая важная часть в любом бизнесе – это ! Будут продажи, бизнес будет процветать и расти. Поэтому всегда остро встает вопрос организации структуры вашего отдела продаж.

Обратите внимание, именно отдела продаж, а не отдела обслуживания клиентов, как это часто бывает в крупных компаниях.

Клиентов вполне достаточно и менеджеры по продажам работают с уже существующими, при этом изредка закрывают новые сделки от входящих клиентов.

Ну, в лучшем случае, изредка делают . То есть они занимаются маркетингом, бухгалтерией, закрытием документов, но продажами то они занимаются в последнюю очередь! И это все с санкций руководства!

В этой статье мы поговорим именно об организации продаж на Вашем предприятии.

Виды структур

Давайте разбираться с каждым отделом продаж по очереди, где рассмотрим его отличия и основные особенности:

1. Торговый представитель

Предисловие. Если вдруг Вы не в курсе, то РОП – это . Ох уж эти профессиональные термины!

Для какого бизнеса подходит? – Розница (корпоративные продажи), сетевой маркетинг, услуги, b2b.

Есть руководитель компании, который сам выполняет роль управленца и РОПа, или у него есть на этой должности отдельный человек. У него в подчинении есть несколько торговых представителей.

Простой пример. Предприятие одного из наших клиентов, который занимается оптовой продажей строительных материалов по Сибири (4 филиала).

Есть генеральный директор, которому подчиняется РОП (в главном филиале), а у РОПа в своём подчинение находится от одного до пяти торговых представителей.

Как правило, деление торговых представителей в подобной схеме происходит либо по территориальному признаку, либо по ассортиментному ряду.

2. “Как у всех”

Предисловие. Должность “менеджер по продажам” подразумевает собой не только большой бизнес, типа оптовых компаний.

В это понятие также включаются и продавцы розничных магазинов и, возможно, диспетчеры компании, которые оказывают услуги и просто принимают входящие звонки.

Для меня должность менеджера по продажам – всеобъемлющая и ее автоматически получает человек, который в компании занимается продажами 🙂

Почему как у всех? Да потому, что подобный пример построения отделов продаж мы видим постоянно, ведь он универсален и подходит под любой бизнес.

Небольшое отличие от первого – в подчинении есть один или несколько менеджеров по продажам/продавцов/диспетчеров, которые, в большинстве своем, сидят на рабочих местах или изредка выезжают на встречу с клиентом.

Еще один пример. Наш клиент, который занимается продажей спецтехники по России (5 филиалов по стране).

Есть генеральный директор, который занимается основным управлением, в каждом филиале РОП и под ним от одного до десяти менеджеров по продажам, которые продают спецтехнику на десятки и даже сотни тысяч долларов, даже не выходя из офиса.

Для какого бизнеса подходит? – Розница (только в случае, если Ваши продавцы просто принимают входящие звонки), услуги, b2b и интернет-магазины (входящие звонки).

3. Трёхэтапная

Предисловие: Сразу скажу, что эти названия не общепринятые. Названия я написал простым и понятным языком.

Но если первые 2 примера управления отделом продаж всем известны и понятны, то этот и следующий встречается редко и за их построение в любой.

К примеру, оптовой компании опытные консультанты возьмут от 500 тысяч рублей (и мы не станем исключением, так как процесс работы и правда очень сложный).

Я даже предвижу Ваш вопрос: “А что такое Lead Generation, Lead Conversion, Account Management?”. Согласен, умными терминами кидаться может каждый, поэтому я и приготовил, чем каждый из этих загадочных людей занимается.

1. Lead Generation – генерация посредством холодных звонков и активных продаж. По факту, поиск и сбор базы потенциальных клиентов.
2. Lead Conversion – те самые всем привычные “продажники” или менеджеры по продажам, которые встречаются с клиентом и непосредственно пытаются закрыть его на сделку.
3. Account Management – не слишком распространенные, но крайне нужные люди в компании. После того, как заключается договор и производится оплата, приходят они. Это люди, которые уже непосредственно ведут клиента к сдаче проекта/получению им нужного товара.

Для какого бизнеса подходит? – Услуги, b2b (особенно при продаже дорогих продуктов или долгом цикле сделки).

Пример: Компании, которые занимаются продажей КАСКО/ОСАГО. Вечером в офис приходят студенты (или нанимается колл-центр) и по подготовленной базе прозванивают клиентов, отбирая потенциально заинтересованных.

Естественно все это они делают по шаблонным скриптам продаж. Далее список потенциально заинтересованных клиентов передается менеджерам по продажам.

Которые уже заключают сделку, обрабатывая клиента и все его возражения и приглашают в офис, где клиента обслуживают совершенно другие люди.

Они считают страховку, заключают договор и берут с клиента деньги, то есть не продают, а просто оформляют. Вот так все интересно и просто!

Хоть какие-то плюсы?

Как минимум, один и весьма важный, в первых 2 примерах отделов продаж у Вас всегда будут один-два торговых представителя или менеджера по продажам.

Так называемые “звезды”, которые, наработав собственную клиентскую базу, контакты с поставщиками и прочими, через 2-3 года сразу же уйдут от Вас.

И их не испугает, что нет выстроенной системы привлечения клиентов, к примеру, маркетинга (“есть же клиенты, которые покупают, просто предложу цену ниже!”), желание перестать “работать на дядю” всегда победит.

В этой же модели текучка не исключается, но исключается “увод бизнеса”, как минимум, потому что у Вас работают не универсалы, а узконишевые специалисты.

Коллер (тот, кто делает холодные звонки) отлично звонит, но при этом совершенно не умеет продавать на встрече и т. д. Я думаю, основную мысль Вы поняли.

4. Четырёхэтапная

Для какого бизнеса подходит? – Услуги, b2b (особенно для компаний, при продаже дорогих продуктов или долгом цикле сделки).

В чем отличие от 3-х этапного?
Добавляется ещё один тип людей, а именно Lead Development. Смотрите кто это чуть ниже 😉

Lead Development – это люди, которые после того, как Вы с клиентом закрыли сделку и он получил свой товар/услугу, звонят ему, напоминают о себе, повышают лояльность и пытаясь совершить повторные продажи.

Пример. Самый банальный и понятный для всех – это бизнес – автосалоны.

Где одни обзванивают и назначают встречи, другие проводят встречи и оформляют сделку, третьи ведут клиента во время гарантийного периода, ну, а повторными продажами и получением обратной связи занимаются другие.

Коротко о главном

Логично было завершить эту статью таким советом, в стиле “Вот Вам примеры. Вот вам минусы и плюсы. Выбирайте какая структура отдела продаж больше нравится!”.

Но нет, я просто от себя добавлю пару фраз – 3-х позиционный отдел, на мой взгляд, идеально подходит для сложных бизнесов, ну или для очень амбициозных и собранных.

При его чертовски сложной реализации, с его помощью можно масштабироваться в разы быстрее.

Если же Вы только начинаете, то стоит выбрать схему “Как у всех”, и когда увидите, что пора увеличивать эффективность, то перейдёте на 3-х или 4-х ступенчатый отдел продаж.

Но справедливо будет заметить, что ни один отдел продаж не будет работать эффективно, не имея для этого нужных инструментов. Например, таких как скрипты продаж.

В основе любого успешного проекта лежит трудоемкая работа, одной из самых сложных является организация эффективного планирования. При правильно спланированном процессе шансы на успех повышаются многократно. Для производственного предприятия система планирования производства — это фундамент успеха, так как в процессе участвуют основные центры ответственности затрат: финансовая служба, отдел закупок, отдел сбыта, производственный участок. Рассмотрим опыт организации системы планирования на условном предприятии.

Во все времена в основе любого эффективного планирования производственного процесса лежит принцип бесперебойного снабжения конечного потребителя необходимым товаром . Здесь уместно вспомнить Филиппа Котлера с его наиболее известным законом маркетинга: производить то, что продается, а не продавать то, что производится. То есть в основе любого производства продукции лежит реализованный спрос, под этот спрос подстраивается предложение. Именно конечный потребитель и потребление определяют производство.

Если принцип бесперебойного снабжения соблюдается и у потребителя не возникает дефицита в продукции предприятия, то в целом можно говорить об эффективном планировании и организации производственного процесса на предприятии.

На различных промышленных предприятиях организация производственного процесса имеет свои нюансы ввиду различных особенностей : специфики и технологии производства, договоренностей с поставщиками и условиями работы с ними, сроков доставки сырья, материалов, комплектующих, ингредиентов, производственных и складских мощностей предприятия, количества звеньев цепи продвижения и доведения товара до потребителя, особенностей каналов распределения и сбыта, логистики и многого другого.

Прежде чем приступить к описанию процесса планирования, определим особенности организации коммерческой и хозяйственной деятельности предприятия :

• предприятие производит алкогольную продукцию для локального рынка (область);
• реализация продукции осуществляется через собственный торговый дом, выведенный в отдельное юридическое лицо;
• торговый дом снабжает произведенной продукцией 90 % всех торговых точек области, доля продаж продукции на потребительском рынке достигает 35 % от всей емкости ликеро-водочных изделий локального рынка;
• ассортимент продукции насчитывает 50 различных видов продукции;
• отгрузка осуществляется ежедневно, маршрут торгового представителя цикличный и повторяется еженедельно. Следовательно, отгрузка в торговую точку осуществляется 5 раз в месяц в конкретный день (понедельник, вторник и т. д.) и зависит от потребности торговой точки в необходимом количестве продукции.

Планирование производства находится в ведении финансово-экономического отдела.

Рассмотрим на примере нашей организации построение системы планирования производством.

Планирование производства осуществляется на следующих принципах :

• безубыточной деятельности предприятия;
• бесперебойного снабжения розницы продукцией предприятия через собственный торговый дом (или других эксклюзивных представителей) согласно утвержденной ассортиментной матрице предприятия;
• качественного, максимально быстрого и точного выполнения заявок покупателей.

На предприятии в зависимости от периода планирования установили три вида планов :

1. План производства (реализации ) готовой продукции на год — план производства (реализации) ликеро-водочной продукции на год с разбивкой по месяцам, ориентированный на определение потребности в ресурсах :

• финансовых;
• трудовых;
• материальных.

Область применения : данный план необходим для определения потребности предприятия в ресурсах (трудовых, финансовых) и производственных мощностях. Кроме этого, план определяет стратегию закупки комплектующих, сырья, материалов, частоту розлива текущего ассортимента предприятия.

1. План производства (реализации ) готовой продукции на квартал — среднесрочный план производства (реализации) на квартал, ориентированный на детализацию и уточнение годового плана.

Область применения : определение потребности и заказ федеральных спецмарок (ФСМ); расчет и заказ спирта; заказ комплектующих, определение потребности в трудовых ресурсах и производственных мощностях.

1. План производства (реализации ) готовой продукции на месяц — план производства (реализации) на месяц, ориентированный на выполнение заказов (заявок) поставок готовой продукции клиентов предприятия в необходимом количестве с минимальными совокупными затратами.

Область применения : заказ и поставка основных комплектующих; непосредственно розлив продукции в соответствии с утвержденным планом производства, расчет производственной себестоимости и финансового результата.

В зависимости от назначения было выделено два вида плана :

1. план производства — определяет производственный процесс предприятия, по нему определяется потребность в сырье, комплектующих, ингредиентах для производства;
2. план реализации — определяет финансовый результат по отгрузке продукции.

Общая схема системы планирования производства и реализации представлена на рисунке.

Процедуры формирования плана производства готовой продукции на год, квартал и месяц представлены в табл. 1.

Рассмотрим процессы планирования более детально. Начальник финансово-экономического отдела готовит проект плана производства готовой продукции на основании заявки торгового дома на производство, которая составляется исходя из емкости рынка и положения на нем предприятия, учитывает фактические остатки готовой продукции. Заявка на производство от торгового дома готовится заместителем финансового директора предприятия исходя из текущей потребности розницы в готовой продукции совместно с коммерческим и генеральным директором торгового дома. Заявка визируется коммерческим директором и подписывается генеральным директором торгового дома.

Начальник финансово-экономического отдела высылает проект плана производства по электронной почте (исполнительному директору, финансовому директору, начальнику отдела снабжения, начальнику производства, начальнику отдела ЕГАИС) до 4-го числа текущего месяца для ознакомления и подготовки информации к плановому совещанию по согласованию данного документа.

Указанные выше лица коллегиально рассматривают представленный проект плана производства. В него вносятся изменения (при необходимости) исходя из следующих показателей :

• ритмичность производства;
• сокращение времени на переналадку оборудования;
• возможность своевременного обеспечения производства необходимыми комплектующими;
• остатки комплектующих, имеющих сроки реализации, годности;
• остатки ФСМ, сроки их использования.

План производства готовой продукции согласуется на совещании 7-го числа текущего месяца.

По результатам рассмотрения проекта плана производства готовой продукции начальник финансово-экономического отдела вносит в план необходимые изменения.

План подписывается ответственными исполнителями (финансовым директором, начальником финансово-экономического отдела, начальником отдела снабжения, начальником производства, начальником отдела ЕГАИС) и утверждается исполнительным директором в срок до 8-го числа текущего месяца.

Подписанный и утвержденный план производства готовой продукции:

• высылается начальником финансового отдела по электронной почте (отсканированный) всем ответственным исполнителям (исполнительному директору, финансовому директору, начальнику отдела снабжения, начальнику производства, начальнику отдела ЕГАИС);
• вносится заместителем финансового директора в программу 1С:«Предприятие» четырьмя документами :
• документы-управление производством-план производства;
• документы-управление производством-заказ на производство;
• документы-управление производством-задание на производство;
• документы-управление продажами-заказ покупателя.

Оригиналы подписанных планов хранятся в финансово-экономическом отделе , ответственный за сохранность планов — начальник финансово-экономического отдела .

Необходимые изменения плана производства готовой продукции в течение текущего месяца инициируются начальником финансово-экономического отдела (по просьбам контрагентов при изменении рыночной ситуации и потребности в продукции), отделом снабжения, начальником производства в виде служебной записки на имя исполнительного директора. В представленной служебной записке указываются изменения (уменьшение/увеличение, перенос, отказ) и причины изменения.

Отсканированная служебная записка, согласованная и подписанная исполнительным директором, рассылается заместителем финансового директора по электронной почте всем ответственным исполнителям (исполнительному директору, финансовому директору, начальнику отдела снабжения, начальнику производства, начальнику отдела ЕГАИС).

По истечении месяца начальник ФЭО составляет справку с план-фактным анализом выполнения плана производства с уточнением причин отклонения фактических данных от плановых по каждой позиции. Все изменения должны быть сопровождены служебными записками , которые хранятся вместе с оригиналом плана производства.

План реализации готовой продукции готовит начальник ФЭО исходя из следующих данных :

• заявок от покупателей на производство от покупателей;
• остатков готовой продукции на складе предприятия;
• ежедневного плана производства предприятия;
• остатков готовой продукции на складах эксклюзивных представителей предприятия.

План реализации подписывается уполномоченным представителем покупателя и высылается по электронной почте начальнику финансово-экономического отдела. Сканированный план реализации хранится в финансово-экономическом отделе.

Возложенная ответственность оказывает немаловажное влияние на качество и эффективность планирования. Ответственность участников планирования производства представлена в табл. 2.

Теперь рассмотримсаму процедуру планирования производства, в том числе на конкретном примере. Весь сбыт осуществлялся в основном через собственный торговый дом. Вся информация о продажах и остатках готовой продукции оперативно поступает в финансово-экономический отдел. В основу планирования были положены ежедневные отчеты о продажах и остатках по каждому виду продукции.

По отчетам о ежедневных продажах формировались данные о среднедневных продажах текущего месяца (П тм), а также использовались данные о среднедневных продажах за последние три месяца (П 3 пм).

Таким образом, все остатки готовой продукции (ТЗ) переводились в дни продаж (ТЗдн) по среднедневным продажам текущего месяца и среднедневным продажам последних трех месяцев. Оценка остатков готовой продукции в продажах текущего месяца (дней) рассчитывается по формуле:

ТЗдн тм = ТЗ / П тм.

Оценка остатков готовой продукции по среднедневным продажам за последние три месяца (дней) рассчитывается по формуле:

ТЗдн 3пм = ТЗ / П 3пм.

Отметим, что данный подход подходит под планирование производственного процесса по устоявшемуся и пользующемуся постоянным спросом ассортименту у населения (конечного потребителя). Планирование нового ассортимента на первом этапе в основном осуществляется интуитивно на основании прогноза и опыта коммерсантов.

Для более рационального планирования производства для каждого наименования были введены нормативные значения :

• минимальный объем производства (минимальная заявка) — данный норматив учитывает такие параметры, как продажи, тираж на комплектующие и цены в зависимости от тиража, сроки доставки сырья, комплектующих и ингредиентов;
• минимальный остаток готовой продукции на всех складах в днях;
• оптимальная частота (или периодичность) розлива, учитывающая особенности технологии производства.

Данные нормативы устанавливались на основании расчетов финансово-экономического отдела коллегиально с руководителями основных участков: отдела закупок, производственного участка, коммерческим отделом.

Ввиду особенностей производства алкогольной продукции (заказ ФСМ, заказ спирта и оформление банковских гарантий по маркам и спирту, доставки сырья, комплектующих, ингредиентов) при наличии остатков готовой продукции по текущему ассортименту менее чем на 45 дней по одному из перечисленных показателей данную продукцию ставили в план производства следующего месяца.

Рассмотрим эффективность организации планирования на примере одного из видов продукции предприятия (водки особой «РодНик» объемом 0,5 л, табл. 3).

Во всех случаях оценка остатков осуществляется по наиболее критическому варианту наличия остатков на всех складах. В данном случае за основу взят сценарий по продажам последних трех месяцев, согласно которому водки особой «РодНик» объемом 0,5 л останется на 33,1 дня торговли. Исходя из минимального норматива наличия готовой продукции на всех склада (45 дней) необходим розлив в следующем месяце в количестве не менее 664,9 дкл ((45 - 33,1) × 56,1).

Оптимальной периодичностью розлива данного вида продукции был определен срок в 60 дней (один раз в два месяца) с минимальной партией 500 дкл . Следовательно, план розлива на следующий месяц составляет 1000 дкл (664,9 /500 = 2 (округление до целого в большую сторону) × 500).

Весь расчет по всему ассортименту осуществляется в MS Exsel . Он автоматизирован и не требует ручного труда.

Перечисленный выше регламент планирования производства и алгоритм расчета плана розлива продукции позволили группе наших компаний:

• бесперебойно обеспечить розничных потребителей востребованной продукцией;
• упорядочить производство продукции;
• включить в процесс планирования всех ответственных за свой участок руководителей;
• через нормативы установить оптимальные партии заказа комплектующих, минимальный объем розлива, исходя из специфики и технологии выпуска каждого конкретного наименования;
• избежать излишков сырья и комплектующих, а следовательно, и излишне замороженных денежных средств.

Предлагаемый алгоритм подстроен под производство конкретного предприятия. При его апробировании на других предприятиях необходимо учитывать особенности производства и сбыта готовой продукции каждого конкретного предприятия.

Н. Н. Родин, заместитель финансового директора ООО «БСП»