Необходимость обучения специалистов по продажам. План обучения менеджеров по продажам

Торговые организации вынуждены постоянно привлекать новых сотрудников в отделы продаж из‑за высокой текучести кадров. В таких условиях необходимо поставить процесс подготовки работников на поток, сделать его непрерывным. С этой целью в нашей компании создана собственная система обучения.
 По каким принципам она построена?


Алексей Кубрак,

руководитель отдела обучения и развития персонала, «Арсеналтрейдинг»

Налаженное обучение в отделе продаж позволило нам подготавливать новых сотрудников в короткие сроки и с низкими затратами. Хорошая подготовка команды повышает уровень корпоративной культуры, что благотворно сказывается на мотивированности персонала и, следовательно, снижает текучесть кадров. Кроме того, система обучения сотрудников стало конкурентным преимуществом в борьбе за достойных кандидатов на рынке труда. Многие сотрудники признаются, что решающим фактором при выборе нашей компании стало вводное пятидневное обучение; в других местах от них требовали приступить к работе с первого дня без получения нужных знаний и навыков.


В нашей организации процессом обучения в отделе продаж управляет один штатный специалист, он же выполняет функции основного бизнес-тренера. Второй тренер — приходящий, он работает на полставки. Для обучающих мероприятий мы выделили и оборудовали отдельное помещение. Концепция системы обучения была разработана за несколько дней, но наполнение ее содержанием — подготовка учебных материалов и системы тестов — отняло гораздо больше времени, это была самая трудозатратная часть работы. Создание завершенной системы заняло около года.


Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Определяем параметры эффективной системы обучения
в отделе продаж

Важны две характеристики, которые будут влиять на результативность: процесс обучения должен быть системным и периодическим. Часто новому сотруднику дают вводную инструкцию на этапе вхождения в должность, потом посылают его на какой‑нибудь тренинг, а на следующее обучающее мероприятие он попадает лишь спустя полгода или год. Обучение, построенное подобным образом, неэффективно: знания забываются, навык не формируется.


Мы ввели внутреннее правило, согласно которому менеджеры отдела продаж посещают обучающие мероприятия не реже двух раз в месяц: на наш взгляд, это оптимальный интервал. Под обучающими мероприятиями мы имеем в виду не только тренинги, но и ролевые игры, тестирования, семинары компаний-партнеров, а также написание рефератов. Чтобы не нарушать рабочий режим, мы отводим для обучения выходные дни, чаще всего субботы, которые оплачиваются как обычные рабочие дни.


Организация обучения сотрудников охватывает весь период работы специалиста в нашей компании начиная с первого дня. Чтобы такая политика не привела к росту бюджета, мы уделяем большое внимание самостоятельным занятиям, которые занимают важное место в системе получения знаний. Тренер только запускает и контролирует их, а сотрудник автономно выполняет обучающие действия.


Создаем эффективную систему обучения сотрудников

Обучение ведется по трем направлениям. Выбор логичен для торговой компании: результаты менеджера по продажам напрямую зависят от знания продукта, навыков общения с клиентом и правильного оформления сделок. Таким образом, мы охватываем весь спектр знаний и навыков, необходимых для успешной работы отдела продаж.


Концепция системы обучения: изучение продуктовой линейки


Цель — дать сведения о продаваемых нами товарах. Это базовые знания, которыми должен обладать каждый сотрудник отдела продаж. Основная часть обучения приходится на вводный период, а опытные работники проходят его по мере того, как ассортимент пополняется новыми марками или товарными группами.


Вводное обучение в отделе продаж

Новый сотрудник начинает работу с изучения ассортимента. Первичное обучение занимает пять рабочих дней, в течение которых новичок должен пройти разработанную нами программу. В это время он самостоятельно работает над учебными материалами, а тренер только контролирует процесс обучения.


Сначала стажер осваивает учебное пособие, в котором даны общие теоретические сведения о нашей продукции. На этом этапе у него должно сформироваться представление о категории товара и его свойствах: например, что такое краски, какие они бывают, из чего состоят. Учебный материал разработан в нашей компании. После того как новый сотрудник освоил пособие, он приступает к изучению прайс-листа — этот блок дает знания о том, какие именно товары он будет продавать. Чтобы упростить ознакомление с ассортиментом, стажер может пользоваться выставочным залом, в котором представлена линейка наших товаров.


Поддерживающее обучение в отделе продаж

Чтобы сотрудники всегда обладали актуальными знаниями об ассортименте, изучение продуктовой линейки не ограничено вводным этапом, оно продолжается и во время текущей работы. К этому виду обучения мы привлекаем и партнеров.


У многих наших поставщиков существуют свои обучающие программы, и они предлагают организовать тренинг по тому или иному продукту. Часто они делают это в сезон высоких продаж. С другой стороны, мы сами просим партнеров рассказать о товаре, который они нам поставляют, нашим сотрудникам. Обычно это происходит, когда в продажу вводится новый продукт либо когда мы понимаем, что в ближайшее время приоритетной для нас станет какая‑то конкретная торговая марка.


При работе с партнерами важно, чтобы они не просто представляли свой товар, — мы просим их включать в содержание тренингов полезную для нас информацию. Эффективные тренинги строятся по определенной схеме, которая позволяет получить комплекс знаний о продукте, максимально отвечающий нашей задаче качественного обслуживания клиентов.


• Аттестация персонала: этапы, виды и готовые сценарии

В рамках поддерживающего обучения мы также используем рефераты: каждый сотрудник пишет работу на какую‑либо тему. Один-два раза в год среди сотрудников отдела продаж распределяются торговые марки, об ассортименте которых и нужно подготовить рефераты. В работе должна быть раскрыта история бренда, представлены популярные модели производителя, показаны его преимущества по сравнению с конкурентами. Во время подготовки реферата сотрудник получает знания о продукте, навыки работы с информацией и создания учебных материалов. Кроме того, мы используем рефераты, чтобы быстро подготовить учебную программу по новым продуктам. Случается, что мы заключаем контракт с новым поставщиком, но ни он, ни мы не успеваем подготовить обучающий материал. Тогда мы поручаем написать реферат кому‑то из сотрудников, и он делает доклад на общем собрании. Готовые работы хранятся на корпоративном портале в электронном виде, и каждый сотрудник может с ними ознакомиться. Подготовка рефератов позволяет формировать базу знаний компании, но это дополнительная цель.


Оценка уровня знания продуктовой линейки. Обычно на следующий день после занятия каждый сотрудник проходит тестирование. Цель — проверить, насколько усвоены сведения об ассортименте. Система тестов охватывает все категории товаров, присутствующие в нашем прайс-листе. Всего существует около 25 тестов.


С помощью тестирования мы контролируем наличие у менеджера минимального уровня знаний, необходимого и достаточного для эффективной работы. В зависимости от количества набранных в тесте баллов сотрудник получает оценку от 2 до 5. Получившие двойки и тройки должны пересдать тест. Мы даем три попытки, пересдача — на следующий день.


Система обучения сотрудников навыкам продаж

Цель — сформировать у сотрудников торгового отдела навыки эффективного общения с клиентами. Важна не только теоретическая часть, но и практическая, поэтому основным методом обучения является тренинг. Мы сделали акцент на внутреннем обучении; внешнее вводим тогда, когда возникает потребность в специфических знаниях, которые мы не можем дать самостоятельно, или когда срочно нужен какой‑либо тренинг, но его разработка своими силами будет слишком долгой. Например, когда потребовалось провести тренинг по работе с дебиторской задолженностью, мы заказали его через внешних провайдеров.


Индивидуальное вводное обучение в отделе продаж

Обычно торговая команда пополняется небольшим числом новичков — одним-двумя. Полноценный тренинг для маленькой аудитории нецелесообразен, поэтому на начальном этапе работы мы проводим индивидуальное обучение сотрудников. В рамках персонального тренинга преподаются основы работы в продажах, при этом акцент делается на технологии продаж и стандартах общения с клиентами. На эти цели выделяется один рабочий день. Затем стажеры вместе со всей командой посещают регулярные тренинги.


Как правило, обучение более интенсивно проводится в осенне-зимний период, когда продажи снижаются. В летнее время очных обучающих мероприятий меньше в связи с высокой рабочей нагрузкой.


Оценка обучения навыкам . Мы применяем два инструмента. Теоретические знания по пройденной теме проверяем с помощью тестов, которые разработаны для каждого тренинга. Подход тут такой же, как и при оценке знаний о продуктовой линейке: например, сотруднику предлагается выбрать существующие виды возражений или указать, сколько шагов включает в себя алгоритм работы с возражениями. Практические навыки оцениваем на основании того, насколько хорошо сотрудник применяет их в реальной ситуации. Бизнес-тренер наблюдает за работой члена команды и по чек-листу оценивает его поведение. Качество обучения торговых представителей мы контролируем посредством парных визитов в торговые точки, а менеджеров по продажам проверяем на их рабочих местах в офисе.


Чек-лист формируется из блоков требований, соответствующих этапам процесса продаж. Каждый блок включает в себя список конкретных действий, которые можно оценить объективно: сделал или не сделал. В оценочных листах других авторов встречаются критерии типа «расположил к себе клиента» или «установил психологический контакт» — для нас они слишком субъективны. Мы внесли в чек-лист поведенческие индикаторы, которые легко оценить. Например, наш сотрудник должен поздороваться с клиентом, задать вопросы по технологии СПИН 1 — это примеры объективных показателей, которые просто выявить при наблюдении.


1 СПИН (англ. SPIN) — техника проведения встреч при крупных продажах. Основана на формулировании правильных вопросов, которые бывают ситуационными, проблемными, извлекающими и направляющими. Разработана Нилом Рекхэмом (Neil Rackham). — Ред.

Организация обучения сотрудников процессам


Цель — научить сотрудника выполнять административную часть работы. Этот вид обучения проводят непосредственные руководители. Их задача — ввести новичка в курс дела, ознакомить его с инструкциями, правилами, регламентами работы и показать ему на практике этапы процесса продаж. Менеджеров по работе с клиентами необходимо научить ориентироваться в нашей информационной системе: создавать и проводить в программе документы на реализацию, формировать отчеты по клиентам или бизнес-регионам и так далее. Торговые представители должны знать, как заполнить путевой лист, как заключить договор с клиентом, какой пакет документов для этого необходим. Основы работы новые сотрудники усваивают за одну-две недели, но на полное обучение торгового представителя всем процессам уходит месяц, менеджера по продажам — два месяца. Только после этого они приобретают достаточный опыт и могут работать самостоятельно.


Часть этих процессов регламентирована. Работники самостоятельно изучают инструкции и сдают экзамен руководителю. Другую необходимую информацию руководители передают в процессе работы методом наставничества. Наставниками могут быть и более опытные коллеги. Первые две-три недели менеджер по продажам работает под наблюдением и при поддержке старшего менеджера. Торговые представители первую неделю работают на соседней территории с опытным агентом, а затем — на своей площадке с супервайзером: тот показывает территорию, которую будет обслуживать новичок, и знакомит с особенностями работы в компании.

Правильно разрабатываем и применяем тесты


Тестирование станет эффективным инструментом оценки, если учитывать ряд принципов. Информация в тестах должна быть максимально конкретной и однозначной. Вопросы должны оценивать основные знания, не стоит углубляться в тонкости: подробные тесты занимают много времени. Чтобы тест не был слишком простым, нужно предусмотреть как можно больше вариантов ответов — мы остановились на шести. Для повышения сложности часть вопросов предполагает несколько правильных ответов.


Тесты мы применяем и в самом процессе усвоения знаний — это повышает эффективность обучения. Каждый сотрудник получает тесты в распечатанном виде и ищет правильные ответы, используя все доступные учебные материалы. По нашему опыту, такой метод более эффективен, чем простое знакомство с обучающими материалами. Так, стажер может просто прочитать прайс-лист, но освоить большой объем однообразной информации трудно, а работа над тестом, поиск правильных ответов в прайс-листе позволяет запомнить его структуру, группы ассортимента, торговые марки и конкретные позиции.


Чтобы информация запомнилась надолго, тестирование проводится на следующий день после обучения. При проверке знаний используется компьютерная программа, которая меняет очередность вопросов и вариантов ответов на них.


Ты дорос до начальника отдела, или твой бизнес вырос, и возник вопрос обучения сотрудников отдела продаж?

Давай разберем, как это сделать. Сначала ответь на вопрос: уже дали людей, которые будут работать менеджерами по продажам в твоем отделе, или необходимо их найти ? Если тебе вручили людей, то все плохо. Ну, не так плохо, как ты подумал. Но лучше когда сам набираешь менеджеров. Объясню, как это связано с обучением отдела.

1. Что лучше – старый или новый отдел?

На рынке продавцов учат как попало и чему попало. Лишь малая часть продавцов достигает реальных навыков после обучения. Поэтому если хочешь, чтобы твои менеджеры действительно продавали, необходимо учить их с нуля , не обращая внимания на обрывки знаний, которые у них есть. Идеальная ситуация – когда можешь сам набрать менеджеров без опыта работы и опыта обучения, потому что в пустую голову ты вложишь именно те знания, которые нужны для продажи.

Если тебе достались существующие менеджеры, можешь усилить эффект обучения, сказав, что останутся работать только те, кто успешно пройдет курс. В процессе самого обучения присмотрись к людям и реши, будет ли от них толк. Ты, конечно, можешь провести тестирование существующих знаний у менеджеров, разбить их по уровням и проводить обучение по тем направлениям, которые важны для конкретной группы сотрудников. Но это сложно и малоэффективно, потому что не создается целостная система знаний о продажах.

2. Кто должен обучать отдел продаж?

Искать нового тренера? Воспользоваться услугами внутреннего тренера для обучения, или отправить человека учиться на один из тех сотен курсов, которыми пестрит интернет?

Ответь на несколько вопросов:

• Ты хочешь обучить менеджеров отдала продаж продавать в принципе, или научить продавать конкретный товар или услугу?
• Ты хочешь, чтобы менеджеры из отдела после обучения увеличили продажи, или чтобы знали теорию продаж?
• Ты хочешь, чтобы они обладали знаниями о сотнях приемов на разных рынках или чтобы они наработали до автоматизма конкретные навыки, которыми они будут пользоваться?

Эти вопросы кажутся тебе глупыми? Мне, если честно, тоже. Тогда объясни, почему 90% корпоративных тренингов по продажам проходят так, как будто люди не знают правильных ответов на эти вопросы?

3. Что представляет собой большинство тренингов по продажам?

Приходит специалист на 1-3 дня. Рассказывает теорию продаж и говорит: «Ну, а как вы воспользуетесь моими знаниями, зависит уже от вас». С таким же успехом можно было купить сотрудникам по книге о продажах. Толку, возможно, было бы больше, потому что после книги ты не ожидал бы взрывного роста продаж. Найти эффективные тренинги по продажам, которые направлены на получение и практическое закрепление навыков продаж, можешь .

4. Какова основная задача обучения менеджера по продажам?

Рассказать классическую теорию продаж?
Рассказать, как продают суперэффективные продавцы?
Показать супермотивирующий ролик из фильмов о продажах «Бойлерная» или «Уолл-Стрит»?
Сыграть одну ролевую игру с товаром, не имеющим никакого отношения к вашему товару?
Все это здорово, но ни один из этих элементов не поможет менеджеру отдела продаж научится продавать конкретный товар.
Продажам помогут только конкретные навыки, выработанные для конкретного менеджера, на конкретном товаре, с конкретным типом клиентов.

5. Для организации эффективного обучения отдела продаж тебе необходимо:

• протестировать менеджеров и выявить их индивидуальные особенности;
• изучить товар в разрезе продаж;
• изучить портрет клиентов, с которыми менеджерам придется работать;
• рассказать о навыках, которые могут понадобиться в продажах;
• сформировать индивидуальный стиль продаж для каждого менеджера;
• выработать до автоматизма навыки, соответствующие индивидуальному стилю;
• производить контроль использования навыков в продажах;
• производить корректировки во время этого процесса.

Ты должен понять, что обучение отдела продаж – это не разовая работа, а постоянный процесс. Во-первых, менеджеры по продажам – самый текучий контингент. С этим ты должен смириться, если не задумал создать для них самые лучшие условия на рынке. Поэтому обучать кого-то придется постоянно. Во-вторых, любая информация забывается без использования, даже самая интересная и важная. А как проконтролировать, использует ли эту информацию менеджер? Все верно: тебе необходимо хотя бы раз в две недели ездить с каждым менеджером на встречу. Анализировать его слабые места и в следующем этапе учить тому, что у него не получается.

Можно ли это сделать за 1, 2 или 3 дня? Никогда. Если обучение отдела продаж нужно тебе не для галочки, необходимо разработать уникальную систему обучения, которая будет содержать теорию, практическое применение этой теории и наработку навыка с учетом индивидуальных особенностей менеджера . О том, как составить систему или программу обучения отдела продаж в процессе работы, я расскажу в статье «

"Менеджер по продажам" звучит очень гордо, особенно в условиях развития современного бизнеса. Эта профессия требует организованности, профессионализма, креативного подхода. Многие интересуются, как стать менеджером по продажам, думают, что нужно экономическое образование, однако даже выпускники экономических или бизнес-факультетов нередко задаются этим же вопросом.

Задачи менеджера по продажам

В первую очередь разберем, что входит в должностную инструкцию этого специалиста.

Из названия понятно, что задача менеджера по продажам - продавать. В разных компаниях этот процесс происходит по-разному. В одной компании менеджеры по продажам консультируют позвонивших покупателей по телефону, в другой - звонят им сами и предлагают свои товары.

Также в сферу деятельности многих сотрудников входит обработка входящих заявок, когда клиенты оставили запрос на получение товара, услуги или консультации или просто задают какой-либо вопрос по ассортименту. Задача менеджера - помочь клиенту найти ответы на вопросы.

Многие боятся браться за эту работу, поскольку либо продажи воспринимаются как банальное навязывание, либо человек стесняется своей неопытности. На самом деле если первая причина - просто миф, то вторая - глупость. Потому как стать менеджером по продажам без опыта вполне возможно при условии, что соискатель обладает хотя бы минимальным набором требуемых качеств. Рассмотрим их подробнее.

Необходимые качества

Прежде всего, важно понимать, что единые критерии качественной работы для всех менеджеров по продажам отсутствуют, поскольку в зависимости от сферы действия нужно уметь подстраиваться под окружение. Но самым основным и необходимым является умение продавать товар либо услугу легальным путем.

Так менеджером по продажам можно, только обладая определенным набором качеств, рассмотрим их подробнее:

• Понимание принципов работы бизнеса и маркетинга.
• Коммуникабельность, умение вести переговоры и общаться с клиентами.
• Неконфликтность и стрессоустойчивость.
• Хорошие манеры.
• Аккуратность, презентабельный внешний вид (если речь идет об оффлайн-работе).

Так как стать менеджером по продажам одновременно и легко, и сложно, нужно понимать, что профессиональный портрет специалиста в этой сфере складывается из многих характеристик и условий. Один из критериев - профильное образование. Оно является скорее преимуществом, чем обязательным требованием.

Профильное образование

О том, как стать менеджером по продажам, рассказывают многие интернет-курсы для молодых специалистов, однако ни в одном учебном заведении нет такой специальности. Зато есть более обширные и многогранные: менеджмент, управление, бизнес и предпринимательство, психология, экономическая психология, экономика и подобное. Выпускники каждого из перечисленных факультетов вполне могут быть менеджерами по продажам. Более того, им намного проще освоить свои обязанности, поскольку у них уже есть понимание, как работает бизнес. Особенное преимущество есть у выпускников специальности "Психология предпринимательства" и подобных ей, поскольку они умеют общаться с клиентами.

Так как стать менеджером по продажам с нуля вполне реально, профильное образование совершенно не обязательно, хотя и ценится во многих компаниях. Практика показала, что руководители отделов продаж больше ценят практические навыки специалиста, а не наличие перечня документов об учебе в университете, повышении квалификации, участии в конференциях и так далее.

Критерии успешности специалиста

Мало знать, как стать успешным менеджером по продажам, нужно воплощать это на практике.

Подробные критерии успешности выстраиваются на основе того, какие задачи стоят перед менеджером по продажам. Основными критериями являются:

• Уровень продаж услуг или товаров.
• Коммуникабельность.
• Грамотность устной и письменной речи.
• Знание ассортимента продукции или услуг, умение правильно и понятно ответить на вопросы клиента по ассортименту.

И на основе своих успехов можно рассуждать, как стать лучшим менеджером по продажам.

Первые шаги к профессии

Переходим к вопросу о том, что нужно, чтобы стать менеджером по продажам. Прежде всего, необходимо убедиться, что вы действительно хотите развиваться в этой сфере, поскольку занятие нелюбимым делом в конце концов приведет к так называемому синдрому выгорания, вы не будете довольны собой ни как человеком в целом, ни как специалистом.

Если по какой-либо причине вы вынуждены устраиваться менеджером по продажам, хотя вам это совершенно неинтересно, либо поищите другие варианты, либо постарайтесь найти плюсы в этой работе. Сфера услуг предполагает постоянный контакт с людьми, а многие довольно четко ощущают настроение специалиста, а впечатление от общения с ним напрямую влияет на уровень продаж. И как стать менеджером по продажам, если вам неприятно само общение с людьми?

Настройте себя психологически на предстоящую работу.

Обязательно изучите основы маркетинга, если они вам не знакомы. Это нужно для того, чтобы вы понимали принципы функционирования любого бизнеса и торговой деятельности в целом.

Разберитесь с тем, какие ниши бизнеса наиболее и наименее успешны в вашем регионе. Это поможет при выборе компании для работы, особенно если в качестве зарплаты предлагают процент от продаж.

Роль менеджера в продаже автомобилей

Автобизнес - один из самых выгодных во многих странах. Машина уже давно перестала быть роскошью, ее воспринимают как необходимую вещь. Именно поэтому работать в корпорациях, которые занимаются продажей автомобилей, действительно выгодно. В то же время это очень ответственная работа.

Рассмотрим подробнее, как стать менеджером по продажам автомобилей.

Как и в любой сфере бизнеса, менеджер по продажам должен идеально знать ассортимент товара и портрет целевой аудитории. Разберитесь в технических характеристиках всех автомобилей, выясните желания и предпочтения потенциальных клиентов (можно просто почитать форумы автомобилистов), не поленитесь узнать на тех же форумах впечатления владельцев авто от своих машин.

Многие салоны предполагают так называемый тест-драйв: возможность для клиента опробовать машину перед покупкой. Не пренебрегайте этой услугой, если ее предлагает салон, в котором вы работаете.

Сфера недвижимости: задачи менеджера по продажам

В сфере недвижимости речь идет о достаточно больших деньгах, и это предполагает прием на работу ответственных и профессиональных специалистов. Как стать менеджером по продаже недвижимости? Это сложнее, чем, например, менеджером по продажам в магазине гаджетов среднего уровня, необходимо иметь определенный опыт если не в сфере недвижимости, то хотя бы в аналогичной по ценовому сегменту и уровню ответственности.

В сферу деятельности менеджера по продажам недвижимости может входить оказание помощи в следующих услугах:

• Аренда помещений для частного использования или бизнеса.
• Продажа помещений.
• Строительство.

В любой из этих сфер необходимо создать комфортные условия для клиента и помочь ему выбрать то помещение, которое ему подойдет.

Хороший специалист обычно изучает все подводные камни профессии на любом этапе работы. Основные советы, как стать менеджером по продажам, могут пригодиться только совсем начинающим, но тем, кто готов развиваться далее.

1. Вы должны идеально разбираться в ассортименте товаров и услуг, которые предлагаете. В этом случае у вас не возникнет трудностей, если потенциальный покупатель задаст вопрос о технических характеристиках приобретаемой вещи или об особенностях предоставляемой услуги.
2. Банальная вежливость и деловая этика - важнейший закон менеджера по продажам. Даже если клиент хамит, переходит на личности, ведет себя грубо и неадекватно, вы не можете отвечать ему тем же. Элементарно не стоит опускаться до уровня хамства не только как специалисту, но и как адекватному человеку.
3. В нерабочее время потренируйте навыки общения. Прослушайте со стороны, как вы ведете беседу, например, заранее попросив друзей разыграть из себя покупателей и записав разговор на диктофон или видеокамеру. У друзей также можно спросить и мнение.
4. Изучите формулы продаж и основы маркетинга. Не пытайтесь манипулировать клиентом, люди этого не любят и вряд ли захотят что-то у вас купить. Даже если купят, вряд ли захотят порекомендовать ваш магазин своим знакомым и обратиться к вам снова.
5. Нельзя врать клиенту. Если после покупки товара или оказанной ему услуги он будет вполне обоснованно разочарован, негативные отзывы и потеря клиента вам обеспечены.
6. Постоянно совершенствуйтесь. Читайте литературу, форумы по теме, следите за новостями бизнеса, особенно в вашей нише. Не замыкайтесь на том, что ваша задача - только продавать и ничего больше. Если вы будете стоять на месте в плане профессионального развития и самообразования, вы не сможете вырасти как профессионал.
7. Заранее оговаривайте с начальством условия сотрудничества. Это может быть оклад (конкретная ежемесячная сумма заработной платы), проценты от продаж, а также оклад и проценты от продаж вместе.

Заключение

Вопрос о том, как стать менеджером по продажам, можно задавать себе и окружающим неоднократно, однако действия намного важнее и результативнее. Простая на первый взгляд работа требует внимания, стрессоустойчивости, навыков маркетолога и умения общаться.

На самом деле, существует несколько способов проведения обучения. Вначале вы должны определиться: кто будет заниматься, обучением ваших сотрудников? Может быть, штатный тренер? Приглашенный тренер для проведения корпоративного обучения технологиям продаж? Или этим «тренером» будет ваш руководитель отдела продаж - или будете вы сами. А теперь давайте поразмышляем, какую отдачу после обучения ваших сотрудников вы хотите получить? Многие компании делают ставку на лучшее изучение специализации бизнеса, т.е. углубленное изучение продукта, или материала, или услуги, которые представляет компания на рынке. И забывают о самом главном - о Технологии продаж.

Провести аудит

Вспоминается случай, когда проводились две встречи с руководителями, они же собственники компаний. Пришли на встречу в компанию N. По размерам компания средняя. Директор продажами не занимается более 10 лет, а руководит отделом продаж его заместитель. Раньше постоянно проводилось обучение менеджеров. Обучал сам, приглашал в компанию тренеров и ездили на тренинги в Москву. Но последние два года перестали проводить обучение, что теперь отрицательно сказывается на обороте продаж компании. Моя коллега задала банальный вопрос директору: « А вы можете продать зимой снег - чукчам?» ответ прозвучал через секунду, причем замечу с минимальными затратами и ощутимой прибылью.

Наша встреча закончилась на позитиве для обеих сторон. Затем посетили компанию NN, по размеру почти идентичная N, и выяснили, что продажами занимается сам директор. Что (записано с его слов) руководитель отдела продаж мало, что умеет, а уж о менеджерах и вообще говорить не хочет. Продажи падают, клиенты уходят к конкурентам. Коллега задала тот же вопрос: «Может ли он зимой продать снег - чукчам?» Он ответил: «Думаю, что смогу!» А она такая дотошная и опять спрашивает: «Так думаете? или сможете?», немного помолчав, он выдал: «Если честно, теперь думаю, что не смогу!». Интересуемся, что он делает, чтобы увеличить объем продаж. И он добросовестно перечислил все предлагаемые скидки, и проводимые промо-акции. Которые, по его мнению, должны увеличить приток новых клиентов, и как следствие - увеличить оборот. А вот что касается повышения профессионализма сотрудников отдела продаж - тишина. На вопрос: «Кто выиграет при переговорах -обученный сотрудник или просто самоучка?», он ответил, что естественно обученный. Но, тем не менее, он не собирается тратить личные деньги на их образование.

Если сопоставить эти две компании, то прослеживается одна нить - обучение нужно обязательно, вопрос в том, кто это будет делать?

Жизнь уже расставила свои приоритеты, так как прогресс не стоит на месте, а бежит вперед семимильными шагами. И поэтому многие считают - лучше заплатить специалисту в этой области знаний, чем заниматься этим самому. Мы же, как специалисты в проведении обучения продажам, которые постоянно проводят тренинги и для сотрудников своих компаний, считаем: по-настоящему эффективной может быть только комбинация разных подходов. Максимальные знания о специфике продукта, умение вести переговоры именно с теми клиентами, с которыми работает ваш бизнес - все это имеется у директоров и руководителей продаж вашей компании. Как же можно отказаться от этого опыта, от умения продавать именно в данной специфике, и не проводить тренинги собственными силами? Но и те эффективные технологии продаж, которые можно получить на тренингах, проводимых профессиональными бизнес-тренерами, нельзя игнорировать. Равно как и новый опыт, и свежий, «незамыленный» взгляд на проблемы - все это также можно получить на профессиональных бизнес-тренингах.

Исходя из нашего опыта, можем с полной уверенностью сказать, где слабое звено у менеджера или торгового представителя при начале работы с потенциальным клиентом. Это - полное отсутствие умения провести первые телефонные переговоры и провести грамотно первую встречу. Ни для кого не секрет, что впечатление о человеке формируются первые несколько секунд общения с ним. Поэтому необходимо знать, какие приемы технологии продаж использовать в данном диалоге. «Подкованный» технологией продаж менеджер или торговый представитель знает, как выстроить доверительные отношения с потенциальным клиентом. Что, в конечном итоге, приводит к переходу из «потенциального» в статус «постоянный» клиент.

Недавно на одном проекте произошел случай, когда молодой «боец» обратился с просьбой к специалисту о помощи в проведении встречи с потенциальным клиентом «совдеповской закваски». Он никак не мог начать с ней диалог, любые его начинания она встречала «в штыки». Предварительно расспросив его, как он пытался с ней выстраивать доверительные отношения, пришли к выводу (самое интересное, что предварительно были расписаны речевые модули, но оказалось это не сработало), что на первый план вышел пресловутый человеческий фактор. И в этом случае нужен был неординарный подход к клиенту. Опытный коммерсант, который обладал практическим и жизненным опытом, посоветовал, как нужно выстроить диалог. Т.е. нужно с улыбкой - поздороваться, поинтересоваться здоровьем, если не очень хорошее - посочувствовать. И потом только начинать разговор по работе. Что произошло, на самом деле не предвидел никто. Приехали к клиенту, она как раз находилась в торговом зале. И вместо того, чтобы сделать, как уже обговорили по сценарию, молодой «боец» начал разговор (официальный менторский тон без намека на улыбку): «Здравствуйте! Как ваши дела?». Она встала в позу «сахарницы» (в простонародье «руки в боки») и спрашивает: « А твое, какое дело?», он стушевался, покраснел, извинился и отошел от нее. Конечно, в итоге после внесения специалистом корректировок диалог все-таки состоялся, и вторая встреча прошла успешно. Но ведь этого можно было избежать, действуя строго по сценарию.

Так как лучше проводить обучение? Вот несколько вариантов:

• Нанять в штат тренера;
• Пригласить тренера со стороны (проведение корпоративного тренинга);
• Проводить тренинги самому или поручить проводить руководителю отдела продаж.

А теперь рассмотрим плюсы и минусы такого обучения.

Нанять тренера в штат - в данном случае плюсом является, то, что такой тренер становится «карманным», т.е. им можно воспользоваться в любой момент. Тренинг можно провести в любое время: до начала рабочего дня, в обед или заняв немного рабочего времени к вечеру. Минус в том, что он будет передавать только свои знания (которые вы не сможете проверить и оценить, так как для этого понадобиться много времени). Или теоретические знания других преподавателей, которые также будут под сомнением. И где гарантия, что то, что они будут преподавать - новое и действенное, а не старое и изжитое.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Пригласить тренера со стороны, другими словами пригласить провести корпоративный тренинг в свою компанию. Или самим съездить, например, в Москву на открытый тренинг по тому же направлению. Плюс получаем в любом случае, так как предварительно уже есть информация о самом тренере, также получаем знания, основанные на практическом опыте из первых «рук». А на открытых тренингах еще знакомимся с опытом других участников этого процесса. Как правило, такие тренинги проводятся в нерабочее время и по срокам не влияют на рабочий процесс, а вот знания, которые на них получают, являются, как показала практика - очень результативны. Минусом служат только затраты на тренинг и дорогу.

Если проводить тренинги самому. Плюс в том, что вы передаете свой личный опыт участия в переговорах. Свои обороты речи, свои «фенички», свою манеру поведения с клиентом. Это замечательно, тем более что лучше вас специфику вашего бизнеса никто не знает. А вот минусом в данном случае служит, нет - не ваше потраченное время - а ваше общение с себе подобными, присущее только вам. Вы выступаете в роли, как у нас называют «Дожимщика». Т.е. завершающего переговоры при заключении сделки или подписания контракта. А мы в данном случае говорим о слабых сторонах в работе с клиентами у менеджеров и торговых представителей.

Если мы рассмотрим вопрос о привлечении к обучению руководителя отдела продаж, то в плюсе будут также все его практические и жизненные навыки. А в минус следует отнести его загруженность работы и «замыленный взгляд» на некоторые аспекты ведения переговоров у его менеджеров или торговых представителей. Также следует учитывать, что у него может хорошо получаться продавать самому. Но обучать этому других он не может в силу каких-то определенных причин. К сожалению, далеко не все опытные переговорщики и руководители продаж одновременно и могут, и хотят проводить бизнес-тренинги для своих сотрудников.

Например, в одной компании руководитель продаж был уверен, что только его манера ведения переговоров была самая действенная. Он, используя технологию ведения «жестких» переговоров, заключал сделки буквально на второй или третьей встрече с клиентом. Поэтому при передаче опыта своим сотрудникам настойчиво заставлял их, чуть ли не слово в слово заучивать речевые модули. Менеджеры старались делать все, как он приказывал. В результате при подведении итогов работы за неделю оказалось - из 8 предполагаемых договоров были подписаны только два. Три находились на стадии рассмотрения, хотя вероятность их подписания сводилась к нулю. А остальные вообще отказались. Когда начали выяснять причину, то оказалось, что обороты речи 45- летнего мужчины сильно отличаются от речевых оборотов 25 -летней девушки. Манера поведения 45-летнего мужчины, отличается от манеры поведения 29 -летнего парня. И вообще, что дозволено «Юпитеру» - не дозволено «быку». Хорошо, что директор компании во-время понял это и принял соответствующие меры. И теперь у них в компании каждый выполняет только свою работу. Так и хочется напомнить: «Умен не тот, кто не делает ошибок, а тот, кто это ошибки может во-время исправить!».

Из вышеприведенных примеров видно, что в конечном итоге может получить руководитель компании. В какое время проводить обучение - также решать ему. Самое главное, на наш взгляд, определиться, кто же это будет делать. При этом не забывать народную мудрость: «Скупой платит дважды». А в вашем случае и трижды, так как потеряете самое дорогое - время.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Идеальными продавцами не рождаются, и даже тот, кто без подготовки способен подвигнуть случайного прохожего на спонтанную покупку, – лишь неограненный алмаз, который еще предстоит обработать с учетом специфики отрасли, особенностей товара и устоявшихся в компании правил. Зачастую к подготовке персонала в организациях подходят как к обучению плаванию, скидывая новоприбывшего с лодки в воду. Кто-то кое-как плывет, остальные тонут. Лучший способ избежать этого – составить план обучения менеджера по продажам.

И причина тому понятна: от качества подготовки менеджера по продажам главным образом зависит удовлетворенность клиента, а значит, и эффективность работы, и прибыль организации. Хорошо обученный сотрудник способен проявлять самостоятельность, знает, чего от него ожидает руководство, поэтому не воспринимает замечания начальства как придирки. Это повышает уровень его лояльности к компании, сближает коллектив. Обучение продажам по этапам позволяет исключить стрессы и добиться необходимой квалификации.

Этапы обучения менеджера по продажам

Знакомство с компанией

На первом этапе сотрудника знакомят с историей создания компании, миссией, долгосрочными и краткосрочными целями, и традициями. Работник кадровой службы рассказывает об условиях работы, режиме труда и отдыха, системе оплаты труда. Новичку требуется:

• Показать основные помещения офиса и рабочее место.
• Познакомить с имеющимися в его распоряжении техническими средствами и используемыми программными продуктами.
• Довести до его сведения основные задачи и должностные обязанности.
• Познакомить с другими членами коллектива и их функциями.
• Провести вводный инструктаж по пожарной безопасности и охране труда.

Для ознакомления сотруднику предоставляют внутренние документы: положения, стандарты, правила, должностную инструкцию. Последовательное выполнение всех действий с уделением достаточного времени и внимания позволит новичку с первых минут почувствовать уверенность, что его появления ожидали, и быстрее включиться в работу.

Знакомство с товаром

Как правило, ассортиментный перечень предлагаемых компанией товаров достаточно широк. Сотруднику необходимо предоставить доступ ко всем информационным материалам. Однако, отправив его в самостоятельное плавание по бесконечным спискам и каталогам, можно совершить серьезную ошибку.

В первую очередь, следует выделить наиболее популярные товары, занимающие наибольшую долю в объеме продаж. Для того чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы, содержащие изображение продуктов, их характеристики и назначение. Аудиоряд улучшит восприятие. Товары, имеющиеся на складе, можно продемонстрировать «лицом».

Чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы.

Кроме того, необходимо ознакомить менеджера с прайс-листом и ценовой политикой (скидки, бонусы, акции), а также с сервисом и дополнительными услугами (условия и сроки доставки, предоставление гарантии и сервисного обслуживания, рассрочка платежа, программа лояльности).

По ходу представления товара важно дать новичку возможность задавать уточняющие вопросы, подробно отвечать на них, приводя примеры из практики. Для этого во время всего процесса обучения рядом с новым сотрудником должен быть опытный и компетентный работник, выбранный в качестве куратора.

По окончании этого этапа целесообразно провести менеджеру проверку, чтобы определить, насколько хорошо усвоена базовая информация, и выявить пробелы. Это может быть устный опрос, тест, перечень открытых ситуативных вопросов. На данном этапе важно не доскональное знание ассортимента, а понимание ключевых моментов.

Обучение

На третьем этапе куратор дает новому сотруднику общие знания по технике продаж, делится навыками в продажах отдельных товаров, а также разъясняет ряд организационно-технических моментов, касающихся следующих позиций:

• Специфика работы с внутренними базами данных и программными продуктами.
• Подготовка документов ( , заявки, договоры, отчеты) и документооборота.
• Механизмы и формы взаимодействия с другими сотрудниками и отделами на каждом этапе совершения сделки.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками. Важно также предоставить шаблоны и отработанные алгоритмы и научить ими пользоваться.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками.

Итогом обучения на данном этапе должно быть усвоение менеджером логики продажи, в соответствии с которой заключается большинство сделок. За это время у сотрудника формируется ясное представление, каков пошаговый алгоритм работы и каким должен быть конечный результат.

Начало работы

На заключительном этапе, предшествующем самостоятельной работе, менеджер приступает к взаимодействию с клиентами. Первые 2-3 контакта новый работник играет роль пассивного наблюдателя за работой куратора. Прежде чем приступить к общению с клиентом, старший товарищ озвучивает новичку, что он собирается сделать и какой цели планирует достичь. После завершения контакта отвечает на его вопросы.

После первой фазы новичку предоставляется возможность самому вести диалог, куратор же в это время находится поблизости, «на подхвате» и контролирует процесс. Если у нового сотрудника возникают трудности или он совершил ошибку, опытный работник приходит ему на помощь.

После 3-5 таких контактов позицию пассивного наблюдения занимает уже куратор, а менеджеру предоставляется свобода действий. После общения с клиентом наблюдатель спрашивает, как сам сотрудник оценивает свои действия, проводит работу над ошибками, дает новичку рекомендации.

Составление плана адаптации сотрудника

С целью упорядочивания действий в рамках каждого этапа, сокращения издержек и оптимального распределения времени и ответственности рекомендуется тщательно организовать процесс, разработав план адаптации нового сотрудника. В ходе составления плана мероприятия по подготовке менеджера выстраиваются в определенном порядке, уточняется, в какой форме они будут проводиться, назначаются сроки выполнения и исполнители.

Образец

Предлагаем вашему вниманию образец плана обучения продажам.

Устанавливая сроки выполнения тех или иных мероприятий, важно учитывать объем информации, подлежащей усвоению, однако не стоит слишком затягивать процесс перехода от теории к практике. Также следует предусмотреть обратную связь: наличие у сотрудника возможности задавать вопросы, высказывать свои пожелания и оценки.

В итоге

Обучение нового сотрудника – это приспособление его потребностей, способностей и ценностей к требованиям организации. Однако не стоит забывать, что данный процесс не сводится к предоставлению ему необходимых для работы знаний и навыков. Во многом адаптации менеджера способствуют корпоративная культура и психологический климат в коллективе. С целью максимального сближения целей работника и организации, формирования его приверженности компании, улучшения взаимопонимания и доверия рекомендуется периодически проводить тренинги с командообразующим эффектом, обучающие семинары, общественные, культурные и праздничные мероприятия, установить систему бонусов и поощрений. Только так можно получить дружный коллектив, нацеленный на достижение максимальных результатов.